- A MONOCULTURA DO EUCALIPTO E SUAS IMPLICAÇÕES

(Código PDF - 151109)

A Monocultura do Eucalipto e suas Implicações

Por
Rafael Said Bhering Cardoso


RESUMO
O plantio do eucalipto vem se expandindo cada vez mais em nosso país, devido à grande rentabilidade que é capaz de gerar. O presente trabalho tem por objetivo fazer uma breve análise crítica desta cultura, citando e explicando o conceito de deserto verde bem como de monocultura. Explicitamos ainda alguns usos para a madeira do eucalipto, como demonstra um gráfico do ano de 2005 para ilustrar o mesmo. Buscamos deixar claro alguns impactos causados por esta monocultura, bem como deixamos também um espaço para a análise do ponto de vista das empresas que fazem uso do eucalipto, citando o exemplo da Aracruz.

Palavras-Chave: eucalipto, deserto verde, Aracruz, monocultura, celulose.


1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem por objetivo fazer uma breve análise da monocultura em larga escala de eucalipto, uma prática que vêm se tornando cada vez mais freqüente em nosso país, dada que a rentabilidade dessa prática é altamente lucrativa, principalmente para as grandes empresas que atuam no setor de produção de celulose, exploração da madeira para a fabricação de móveis, bem como sua utilização como lenha ou para produção do carvão vegetal.
Buscamos também fazer uma breve crítica a essa prática por meio da análise de alguns impactos negativos causados por essa cultura, tanto no âmbito econômico, como no social e também no cultural. Ainda tentamos descrever o que dizem as empresas que exploram a madeira para os diversos usos citados, dando a oportunidade de se analisar e tirar suas próprias conclusões sobre o estudo, não se esquecendo, porém que a nossa opinião tende mais para o lado da crítica negativa de tal atividade.
Vamos também, tentar analisar o porque do uso do termo “deserto verde” para designar as grandes plantações do eucalipto, suas implicações, possíveis problemas causados e o porque esse termo tem sido cada vez utilizado com mais freqüência, principalmente pela nossa mídia.

2. A MONOCULTURA E O DESERTO VERDE
O eucalipto é uma planta originária principalmente da Austrália e do continente da Oceania, embora algumas raras espécies sejam de ilhas como Nova Guiné e Timor, além das Ilhas Moluscas (ANDRADE, 1918, p. 3). Sua implantação em outras áreas se deu somente no século XIX, começando pela Europa, passando pelos Estados Unidos e finalmente chegando ao Brasil por meio do Sr. Frederico de Albuquerque, no ano de 1968, no estado do Rio Grande do Sul (ANDRADE, 1918, p.4). Um dos maiores propagadores da espécie pelo país foi A. Pereira da Fonseca, realizando grandes plantações no estado do Rio de Janeiro, com variadas espécies do gênero eucalyptus (ANDRADE, 1918, p.4).
A planta começou a ser amplamente utilizada depois da descoberta de seu valor econômico, e hoje é utilizada como principal fonte de alimentação da indústria da celulose no Brasil, o que acaba por ocasionar grandes discussões e até mesmo conflitos entre proprietários de terras plantadas com o eucalipto e a grande massa de militantes sem-terra. Uma das grandes vantagens do eucalipto e sua rápida difusão, é o fato de a planta ser capaz de se adaptar aos mais diversos tipos de climas, desde locais quentes e secos, como os deserto australianos, à climas muito úmidos e frios, como na Escócia.
O termo deserto verde vem ganhando um grande destaque na mídia, tanto no âmbito nacional quanto no internacional, devido à grande repercussão que tem causado os atritos que envolvem esse termo. Mas o que afinal define “deserto verde”?
A expressão deserto verde é utilizada pelos ambientalistas para designar a monocultura de árvores em grandes extensões de terra para a produção de celulose, devido aos efeitos que esta monocultura causa ao meio ambiente. As árvores mais utilizadas para este cultivo são sobretudo o eucalipto, pinus e acácia (MEIRELLES, 2006).
Grande parte desta discussão se deve ao fato de as terras utilizadas para o cultivo de monoculturas em larga escala, não atingirem um grande contingente de mão-de-obra humana, já que grande parte destas propriedades são altamente mecanizadas, e quando há o emprego de mão-de-obra esta não é devidamente remunerada. Outro fator que tem importância nessa discussão é o fato dessas culturas serem capazes de absorver enormes quantidades de água, podendo até mesmo ressecar rios e outras fontes hídricas existentes no entorno dessas grandes plantações. Como exemplo disso pode ser citado o estado do Espírito Santo, que segundo Daniela Meirelles Dias de Carvalho, geógrafa e técnica da Fase, organização não-governamental que atua na área sócio-ambiental, só no norte do Espírito Santo já secaram mais de 130 córregos depois que o eucalipto foi introduzido na região. Este problema é relativamente recente na história brasileira, levando-se em conta que a espécie Eucalyptus não é nativa de nosso país, e tem sido trazida em grande escala para o Brasil com o intuito de ser uma rentável e enorme fonte de recursos, provindos especialmente da exportação da celulose, já que os principais fins para o eucalipto são a indústria moveleira, a indústria de celulose a utilização como carvão vegetal e também como lenha. O gráfico abaixo demonstra como é utilizada a madeira proveniente do eucalipto no Brasil.

3. IMPACTOS NEGATIVOS
Uma série de problemas são gerados devido à exploração de eucalipto em grandes áreas, dentre as quais se destacam as indicadas abaixo:
• Desertificação do clima e de solo: as grandes florestas como as de eucalipto necessitam de uma enorme quantidade de água, para se ter uma idéia, segundo a matéria Deserto Verde (Disponível em: . Acesso em: 10 de novembro de 2008.), cada pé de eucalipto necessita, para crescer satisfatoriamente, levando-se em conta o rendimento econômico, de aproximadamente 30 litros de água por dia, o que acaba gerando um grande déficit hídrico nas regiões onde são cultivados, gerando assim certa desertificação da região. Esse é um grave problema, já que muitas plantações são realizadas às beiras de córregos e nascentes de rios, o que acaba por ressecar o solo, como já foi acima explicitado, tomando-se como exemplo o caso da região norte do Espírito Santo;
• Ressecamento do solo e uma maior exposição à erosão: como o eucalipto está sendo plantado visando-se unicamente uma maior viabilidade econômica possível, depois de alguns anos a plantação é cortada, deixando o solo empobrecido e exposto a erosão, causando enormes impactos ambientais na região onde estava sendo cultivada a floresta. Outro problema é que, para se tentar recuperar áreas tão degradadas como essas, são gastas enormes quantias de dinheiro por parte das autoridades competentes;
• Diminuição da biodiversidade: como acima citado, as florestas de eucalipto são cultivadas priorizando somente um retorno econômico. Assim sendo, não são cultivadas juntamente outras espécies de vegetais, o que diminui a diversidade vegetal da região de floresta, já que a mesma também impede que gramíneas e pequenos arbustos cresçam e se desenvolvam, embora quando estejam pequenas, as árvores do eucalipto, não forneçam um bloqueio radiação solar como quando estão grandes. Outro problema é a falta da diversidade da fauna, já que os únicos animais que conseguem sobreviver nesses tipos de florestas são “formigas e caturritas (aves predadoras de lavouras que usam as árvores de eucalipto como abrigo, mas não se alimentam delas)” (QUADRO: impactos da monocultura do eucalipto. Disponível em . Acesso em: 27 de outubro de 2008.);
• Especialização da atividade produtiva: esse problema se deve ao fato de o cultivo de grandes áreas de eucalipto serem dedicadas somente à monocultura e altamente especializada, gerando um grande desemprego em algumas regiões, que chegam até mesmo a perderem suas características culturais, como por exemplo, cita PEREIRA (2006) em um artigo sobre o cultivo de monoculturas na região sul do Rio Grande do Sul, onde cita que:
o avanço da monocultura de eucalipto na metade sul do Rio Grande do Sul deve gerar a ruptura de duas tradições produtivas: a pecuária, realizada principalmente nos latifúndios, e a produção da agricultura de subsistência, realizada nos interstícios das grandes propriedades.
Esse problema pode acabar por gerar um grande impacto social naquela região, que tem como uma das características peculiares a perpetuação de sua cultura, contando inclusive com centros especializados nessa atividade, como por exemplo, os CTG’s (Centro de Tradição Gaúcha). Quando se analisam dados referentes ao emprego de mão-de-obra na plantação de eucaliptos, comparando-a com outros ramos de atividades, chega-se a uma enorme diferenciação. Por exemplo, enquanto para se gerar um emprego no setor de comércios no Brasil, em 2006, segunda PEREIRA (2006, p.11), são gatos cerca de US$ 30.000,00, um emprego no cultivo do eucalipto pode chegar a exigir um investimento de até US$ 3,75 milhões, pela indústria VERACEL. Essa disparidade causa grande indignação por parte de organizações não-governamentais que lutam por direitos trabalhistas, ainda mais quando se é levado em conta a atual situação do emprego no Brasil e a grande diferenciação na qual vivemos.
• Transformação da paisagem: algumas áreas de plantação de eucalipto atingem regiões de ecossistemas em risco, o que acaba transformando a paisagem do local, perdendo estas características peculiares de como já citado, também parte de sua tradição. Estes ecossistemas estão sendo muito ameaçados, já que o poderio econômico de empresas como a Aracruz Celulose, acaba transformando a paisagem natural das regiões de cultivo.
Como um exemplo de estudo de caso, temos um artigo elaborado por PEREIRA (2006, p. 11-12), no qual o autor cita algumas críticas relacionadas à implantação da monocultura do eucalipto da região Sul do estado do Rio Grande do Sul, dentre elas:
• Problemas ambientais;
• Concentração da terra, com expulsão imediata dos agricultores que as venderam. O que mostra que as empresas não querem ficar dependentes de parcerias;
• É mais um obstáculo à reforma agrária naquela região;
• Modelo de concentração da terra, de capital e da renda;
• Modelo exportador, cujos impostos já estão todos desonerados pela lei Kandir, contribuindo muito pouco para os cofres públicos dos municípios e do Estado;
• Não gera emprego;
• Gera vazios populacionais;
• O plantio de culturas anuais em consórcio, com o eucalipto, apregoado pelas empresas, só é possível nos dois primeiros anos, pois nos anos subseqüentes a competição por luz, água e nutrientes, inviabiliza as culturas anuais, e finalmente;
• Os investimentos nas grandes fábricas de celulose estão desvinculados da matriz produtiva já existente, instalada na região.
Essas críticas são defendidas pelos trabalhadores da região sul do estado do Rio Grande do Sul, contando inclusive com o apoio de membros das bancadas na Assembléia Legislativa do estado.

4. AS EMPRESAS PRODUTORAS
O grande destaque dessa indústria de celulose fica por conta da Aracruz Celulose, empresa que está instalada há 35 anos no Brasil e hoje é a principal produtora de celulose branqueada de eucalipto do mundo. De acordo com PEREIRA (2006, p.2):
cerca de 95% da polpa de celulose produzida no Brasil é destinada ao mercado externo, sobretudo para a União Européia e os Estados Unidos. Nesses lugares, cerca de 80% a polpa importada do Brasil é transformada em papel higiênico e lenços de nariz. O retorno financeiro para a Aracruz é muito alto: em 2003, a empresa registrou um lucro líquido de R$ 870 milhões, o maior desde sua criação.
O controle acionário é exercido pelos grupos Lorentzen, Safra e Votorantim (28% do capital votante cada) e pelo BNDES (12,5%). Dedicando-se precipuamente à produção e pesquisa de eucaliptos, a empresa possui plantações nos estados do Espírito Santo, Bahia, Minas Gerais e Rio Grande do Sul, que somam aproximadamente 261 mil hectares de plantios de eucalipto (Deserto Verde. Disponível em: . Acesso em: 10 de novembro de 2008.). O grupo Lorentzen se viu obrigado a colocar seu montante de ações à venda depois de uma grande onda de protestos internacionais, principalmente em seu país, depois que denúncias feitas contra a empresa foram amplamente difundidas devido ao fato de a Polícia Federal brasileira ter praticamente massacrado índios que ocupavam terras da Aracruz, no norte do estado do Espírito Santo, depois de a justiça ter dado ganho de causa à mesma em uma ação envolvendo esta questão.
Como mostrado anteriormente existe uma imensa pressão sobre as grandes empresas produtoras de eucalipto, elas são criticadas tanto no âmbito social, como, por gerar poucos empregos e ser um obstáculo no processo de reforma agrária, por demandar grandes áreas de plantio. E críticas de caráter ambiental, vindas principalmente de ambientalistas e organizações não governamentais. Mas, por outro lado as empresas que utilizam o eucalipto como matéria-prima, se defendem de várias formas pregando a idéia de que não fazem mau uso dos recursos naturais e na maioria das vezes agem corretamente de forma a conservar o ambiente.
Para explicitar e demonstrar o “lado” das empresas produtoras será utilizada como exemplo, novamente, a empresa Aracruz celulose, onde mostraremos como, de certa forma ela “responde” as críticas recebidas ao longo do processo de sua produção de papel e como ela trata dos assuntos ambientais.
No âmbito social, a Aracruz em seus princípios, de acordo com seu site oficial, promove a total valorização de seus empregados em um ambiente de trabalho seguro, saudável e motivador, não tolerando qualquer tipo de discriminação, oferecendo oportunidades que leve ao desenvolvimento profissional e pessoal, buscando constantemente a melhoria da qualidade de vida (site: Aracruz).
Outros pontos citados pela empresa na área social seria a de possuir programas de responsabilidade social que dissemina conhecimento e induz o desenvolvimento sustentável das comunidades estabelecendo parcerias, investindo em projetos e apoiando redes de relacionamento com o setor privado, entidades da sociedade civil e setor público (site: Aracruz).
No que se refere ao caráter ambiental a Aracruz alega que as florestas plantadas são de extrema importância como alternativa ecológica para o nosso planeta e o nosso país, uma vez que as florestas plantadas são uma forma de garantir a existência dos biomas remanescentes.
Outra vantagem alegada pela a empresa para a defesa das florestas plantadas seria a de que estas florestas atuam de forma a “seqüestrar o carbono”, removendo gases do efeito estufa, contribuindo para mitigar o efeito do aquecimento global.
A Aracruz também se defende contra as denúncias de que o eucalipto seca a água do solo e degrada o mesmo retirando os seus nutrientes. Na questão sobre o secamento da água no solo a empresa afirma que a planta não resseca o solo já que:
As raízes do eucalipto, assim como as de outras espécies arbóreas cultivadas, como laranja e manga, ficam muito longe do lençol freático. (...) Assim, a água disponível para o eucalipto crescer vem da camada superficial do solo. As florestas plantadas de eucalipto consomem a mesma quantidade de água que as nativas, mas são mais eficientes na conversão de água em madeira, pois crescem mais depressa. O eucalipto consome em média 0,43 m³ de água para produzir 1 kg de madeira. A floresta nativa, 1,3 m³. Além disso, mais água da chuva chega ao solo das florestas plantadas, porque, nas nativas, boa parte da água fica nas copas das árvores. (site: Aracruzresponde).
E quanto ao esgotamento dos nutrientes e degradação do solo a Aracruz afirma que suas plantações são manejadas de forma que não esgotem os nutrientes nem degradem o solo:
Quando bem tratado, o eucalipto não prejudica o solo. As árvores cultivadas pela Aracruz, por exemplo, recebem reforço de calcário, além de reposição de nitrogênio, potássio, fósforo, boro e zinco. São feitas análises no terreno e nas folhas das árvores para garantir a manutenção de um solo saudável e produtivo. Além disso, as cascas, os galhos e as folhas que são cortados voltam para a terra na forma de adubo orgânico (site: Aracruzresponde).

5. CONCLUSÃO
Com isso é possível notar que mesmo com as empresas se defendendo com vários argumentos a favor do uso deste tipo monocultura, alegando que agem com responsabilidade social e atuam de harmonia com o meio ambiente contribuindo para a proteção ambiental(site:Aracruz), é inevitável deixar de lado as críticas negativas, umas vez que fica evidente que a cultura do eucalipto traz prejuízos sociais como por gerar poucos empregos e ser um obstáculo no processo de reforma agrária, por demandar grandes áreas de plantio, levando a formação de grandes vazios populacionais.Os prejuízos ambientais, por mais que as empresas fazem uma propaganda favorável são evidentes, pois nem todas as áreas de cultivo são bem manejadas como as produtoras alegam, e isso gera diversos impactos ambientais negativos, desde na degradação do solo, perda excessiva de água, acarretando em um enorme prejuízo na biodiversidade, tanto da fauna quanto da flora.
E com o aumento constante significativo das plantações de eucalipto no país estes impactos, tanto na área ambiental como na social, cada vez mais facilmente serão notados,e o “deserto verde” cada vez mais característico em nosso país.

6. BIBLIOGRAFIA
ANDRADE, E. N. de; VECCHI, O. Os Eucalyptos: Sua Cultura e Exploração. São Paulo: Typhographia Brazil de Rothschild & Comp, 1918. 228p.
MEIRELLES, D.; CALAZANS, M. H2O para celulose x água para todas as línguas. FASE, 2006. . Acesso em: 27 de outubro de 2008.
CADERNOS IHU em Formação. A Monocultura do Eucalipto: Deserto Disfarçado de Verde?. Ed. Universidade do Vale do Rio dos Sinos, 2008. Disponível em: . Acesso em: 27 de outubro de 2008.
ADITAL Brasil, 2006. Disponível em: . Acesso em: 10 de novembro de 2008.
REVISTA do IDEC online. Disponível em: . Acesso em: 10 de novembro de 2008.
MOVIMIENTO Mundial por los Bosques Tropicales. Belo Horizonte, 2004. Disponível em: . Acesso em: 27 de outubro de 2008.
AGÊNCIA Brasil de Fato, 2006. Disponível em: . Acesso em: 27 de outubro de 2008.
ECOL News. Disponível em: . Acesso em: 10 de novembro de 2008.
ARACRUZ Celulose S/A. Disponível em: . Acesso em: 27 de outubro de 2008.
ARACRUZ Celulose S/A. Disponível em: http://www.aracruzresponde.com.br/site/secoes/index.asp. Acesso em: 27 de outubro de 2008.

- O MARKETING RELACIONAL E O ESTUDO DO CASO CHIP 7

(código PDF - 030809)

O MARKETING RELACIONAL E O ESTUDO DO CASO CHIP 7

Por
Pedro Miguel Fonseca Moreira de Carvalho
Dissertação de Mestrado em Marketing

Orientada por
Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito
Universidade Portucalense Infante D. Henrique
2004
Breve Nota Biográfica
O candidato licenciou-se em Organização e Gestão de Empresas pela Universidade
Moderna do Porto em 1999.
É autor do projecto “Entrega de Francesinhas ao Domicílio”, contemplado em 1998
com o Prémio do Jovem Empreendedor na Categoria da Inovação da Associação
Nacional de Jovens Empresários. É empresário desde 2000.
Tem exercido actividade docente e de formação em várias disciplinas no âmbito do
Marketing e da Gestão Comercial em várias instituições, sendo de destacar
particularmente, a Escola de Hotelaria e Turismo do Porto, o Instituto Superior de
Tecnologia Empresarial e a Escola de Comércio do Porto.
Actualmente, desempenha funções de consultoria de marketing a PME’s e desenvolve
um novo projecto no domínio da indústria alimentar.
i
Agradecimentos
A todos aqueles que desde a primeira hora estiveram presentes neste empreendimento e
que neste momento vêm mais próximo a minha possibilidade de alcançar este desafio.
Junto desses expresso o meu reconhecimento e gratidão.
De modo muito particular, agradeço ao Prof. Doutor Carlos Melo Brito, por toda a
dedicação, empenhamento, disponibilidade e orientação que me concedeu ao longo
deste trabalho.
Aos meus pais e irmã, que sempre estiveram presentes em todos os momentos,
manifestando boa disposição e me concedendo forças para continuar.
Ao Dr. Adelino de Sousa e Dr. António Pinheiro do departamento de marketing da
empresa Chip 7, por toda a atenção e disponibilidade que manifestaram para que se
pudesse concretizar o estudo de caso apresentado.
ii
Resumo
Até à última década, o marketing focalizava-se na compreensão das preferências,
necessidades e, consequentemente, no esforço de vender produtos e serviços que
correspondessem aquilo que os clientes pretendiam. Isto conduziu os gestores de
marketing a orientarem-se para o volume de negócios, quota de mercado e em relações
comerciais de tipo “transaccional”.
Contudo, na última parte do século XX o mercado alterou-se. Os clientes tornaram-se
mais sofisticados e menos sensíveis às variáveis clássicas do marketing-mix como
resultado da globalização, da maior possibilidade de escolha de fornecedores, de novas
fontes de competição e do uso crescente de tecnologias de informação e comunicação.
Esta realidade conduziu à noção de que a finalidade do marketing tem de ser alterada,
no sentido de criar relacionamentos lucrativos e de longo prazo com clientes
seleccionados, visto que nem todos os clientes possuem o mesmo valor. A saída para as
empresas passará então, por aumentar a fidelização e o valor criado e entregue aos
clientes, sendo certo que todos os stakeholders podem contribuir para essa criação de
valor.
O objectivo desta dissertação é contribuir para um melhor entendimento dos factores
que podem melhorar as relações com os clientes, por forma a maximizar o seu valor
para as empresas.
Na componente prática deste trabalho, é apresentado um caso de estudo português (caso
Chip7) onde se torna evidente que o seu sucesso depende mais da maneira como gere os
seus relacionamentos do que dos produtos e serviços que vende.
iii
Abstract
Until the last decade, the marketing has focused in understanding of the customer’s
preferences, needs and also in effort of selling products and services of the company,
giving the customers what they want. This led marketing managers to focus on volume,
market share and in “transactional” trading relationships.
However, since the closing years of the twentieth century, the marketplace is different.
The customers are more sophisticated and less sensible to marketing-mix, perhaps as a
result of the globalization of markets, greater choice of suppliers and new sources of
competition.
This reality has led to the notion that the purpose of marketing has to be changed
towards to create profitable and enduring relationships with selected customers, because
not all customers have the same value. So, the way out to the companies is to increase
the loyalty, the value created and delivered to selected customers. Therefore they are
recognising and understanding that all stakeholders can contribute to creating customer
value.
The aim of this dissertation is to know what do factors can enhance the relationships
with customers, in other words, how does maximising the lifetime value of a customer?
In practice component of this work, is presented a Portuguese case study (case Chip7)
and proved that its own success depends on more of their relationships than the products
and services that they are selling.
iv
Índice
Breve Nota Biográfica ............................................................................. i
Agradecimentos ....................................................................................... ii
Resumo ..................................................................................................... iii
Abstract ..................................................................................................... iv
Índice ........................................................................................................ v
Índice de Figuras ..................................................................................... ix
Índice de Tabelas ...................................................................................... x
Introdução ................................................................................................ 1
Parte I
O Marketing Relacional 3
..........................................................................................
Capítulo 1.
O Marketing e a Gestão de Relações ................................................................... 4
1.1. Os Relacionamentos em Marketing .................................................................... 4
1.2. O Modelo dos Seis Mercados ............................................................................... 6
1.2.1. O Mercado de Clientes ...................................................................................... 7
1.2.2. O Mercado de Referências ................................................................................ 10
1.2.3. O Mercado de Fornecedores e Alianças ........................................................... 12
i) O Valor do Fornecimento ..................................................................... 13
ii) Estratégia de Relacionamento com Fornecedores ................................ 14
iii) As Tecnologias de Informação nos Relacionamentos Empresariais .... 16
iv) Redes de Organizações Fornecedoras ................................................... 17
1.2.4. Mercado de Influência ...................................................................................... 17
1.2.5. Mercado de Recrutamento ................................................................................ 19
1.2.6. Mercado Interno ................................................................................................ 19
i) Relações entre Cliente – Fornecedor Interno ........................................ 20
ii) Implementação de uma Estratégia de Marketing Interno ..................... 21
iii) Diferentes Processos de Interacção entre Categorias de Clientes ......... 21
1.3. Conclusão ............................................................................................................. 23
v
Capítulo 2.
Relacionamentos com Clientes ................................................................. 24
2.1. O CRM – Customer Relationship Management ……………………………… 24
2.2. A Implementação de uma Política de Gestão de Relações com Clientes ....... 26
2.2.1. Conhecer ............................................................................................................ 27
i) O Data Warehouse ............................................................................... 27
ii) O Data Mining ..................................................................................... 29
2.2.2. Seleccionar/Diferenciar ..................................................................................... 31
A) O valor da Organização para o Cliente ...................................................... 31
B) O valor do Cliente para a Empresa ............................................................. 32
B.1.) O Valor Actual ou C.L.V. ........................................................... 33
B.2.) O Valor Estratégico ou Potencial do Cliente .............................. 33
C) O Processo de Selecção de Clientes ............................................................ 34
2.2.3. Interagir .............................................................................................................. 35
2.2.4. Customizar ......................................................................................................... 39
2.3. Conclusão ............................................................................................................. 42
Capítulo 3.
A Qualidade, Satisfação e Fidelização de Clientes ................................... 43
3.1. A Gestão da Qualidade e o Marketing .............................................................. 43
3.2. Principais Métodos para a Avaliação da Qualidade em Serviços .................. 48
3.2.1. Modelo SERVQUAL ......................................................................................... 48
3.2.2. Modelo SERVPERF .......................................................................................... 49
3.2.3. Modelo de Avaliação da Performance ............................................................... 50
3.3. A Satisfação e a Qualidade de Serviço ............................................................... 51
3.4. A Fidelização de Clientes .................................................................................... 55
3.5. Conclusão ............................................................................................................. 60
Parte II
A Metodologia de Estudo de Casos ................................................................ 62
Capítulo 4.
A Metodologia Pedagógica de Estudo de Casos ....................................... 63
4.1. O Construtivismo como Paradigma de Investigação e Aprendizagem .......... 63
4.2. O Estudo de Casos como Metodologia Pedagógica .......................................... 64
vi
4.3. Pré-requisitos para a Implementação de um Caso de Estudo ........................ 66
4.4. A Preparação da Aula ........................................................................................ 66
4.5. Durante a Aula .................................................................................................... 67
4.6. O Processo de Estudo de Casos .......................................................................... 68
4.7. O Papel do Docente ............................................................................................. 69
4.8. Conclusão ............................................................................................................. 69
Parte III
O Caso de Estudo Chip 7 ..................................................................................... 71
Capítulo 5................................................................................................. 72
O Caso de Estudo
5.1. Breve Historial .................................................................................................... 73
5.2. Estrutura Organizacional .................................................................................. 79
5.3. A Gestão da Cadeia de Valor ............................................................................ 81
5.4. O Marketing – Mix…………………………………………………………….. 85
5.4.1. Produto ................................................................................................... 85
5.4.2. Distribuição ............................................................................................ 86
5.4.3. Preços ..................................................................................................... 87
5.4.4. Promoção ............................................................................................... 88
5.5. A Gestão de Relações com Clientes ................................................................... 91
5.5.1. O Valor dos Clientes .............................................................................. 91
5.5.2. Programas de Fidelização de Clientes ................................................... 94
6. As Tecnologias de Informação e Comunicação .................................................. 95
6.6.1. O Contact Center ................................................................................... 95
6.6.2. O Data Warehouse ……………………………………………………. 96
6.6.3. O Data Mining ........................................................................................ 97
7. Definição de um Rumo Estratégico ...................................................................... 98
Capítulo 6.
Nota Pedagógica ........................................................................................ 99
6.1. Tema Central .......................................................................................................100
vii
6.2. Sumário do Caso ................................................................................................. 101
6.3. Objectivos Pedagógicos ...................................................................................... 101
6.4. Pré-requisitos ...................................................................................................... 101
6.5. Público-alvo ......................................................................................................... 101
6.6. Proposta de Estratégia Pedagógica ................................................................... 102
6.7. Questões para Discussão ................................................................................... 102
6.8. Sugestão de Respostas às Questões Formuladas ............................................. 103
ANEXO .................................................................................................................... 117
Anexo 1. Guião de entrevistas à direcção da Chip 7 .............................................. 118
Referências ................................................................................................................. 121
viii
Índice de Figuras
Figura 1.1. O modelo de seis mercados ......................................................................... 6
Figura 1.2. O mercado de clientes ................................................................................. 7
Figura 1.3. A escada da fidelização do marketing de relacionamentos ......................... 8
Figura 1.4. Mercados de referência ............................................................................... 11
Figura 2.1. Principais diferenças entre o marketing de relacionamentos e o marketing
individualizado ............................................................................................ 26
Figura 2.2. Transformando dados em conhecimento para a tomada de decisões ......... 29
Figura 2.3. Portfólio de segmentos de clientes ............................................................. 35
Figura 3.1. Duas dimensões de qualidade de serviço ................................................... 44
Figura 3.2. Modelo da qualidade percebida do serviço ................................................ 45
Figura 3.3. Modelo dos 4 Q’s da oferta de qualidade ................................................... 46
Figura 3.4. O modelo de três componentes de Rust e Oliver ........................................ 47
Figura 3.5. O modelo de análise de hiatos de qualidade ............................................... 49
Figura 3.6. As percepções de qualidade e a satisfação do cliente ................................. 54
Figura 3.7. O modelo de qualidade de relacionamento de Liljander-Strandvik ............ 55
Figura 3.8. Tipologia da fidelização baseada em atitudes e comportamentos .............. 58
Figura 5.1. Page views no ano 2002 e 2003 .................................................................. 74
Figura 5.2. Projecção da distribuição de lojas para o ano 2006 .................................... 75
Figura 5.3. Volume de negócios .................................................................................... 76
Figura 5.4. Volume de negócios estimados ................................................................... 77
Figura 5.5. Volume consolidado de negócios do grupo ................................................ 77
Figura 5.6. Prémios Chip7 ............................................................................................. 79
Figura 5.7. Actual equipa de gestão da Chip7 ............................................................... 80
Figura 5.8. R.M.A. ......................................................................................................... 82
Figura 5.9. Publicidade ao programa e-U ...................................................................... 84
Figura 5.10. Promoções de preços ................................................................................. 88
Figura 5.11. E-newsletter ............................................................................................... 89
Figura 5.12. Publicidade na imprensa ........................................................................... 90
Figura 5.13. Projecto esco7as ........................................................................................ 91
Figura 5.14. O software de CRM e SCM Navision ....................................................... 96
Figura 5.15. Os clientes por escalões etários ................................................................. 97
Figura 5.16. Os clientes por formação académica ......................................................... 98
ix
Índice de Tabelas
Tabela 1.1. Contributos para o marketing relacional ....................................................... 9
x

INTRODUÇÃO
O marketing até a década de 90, esteve sobretudo orientado para a actividade de
aquisição de clientes. A fidelização e as relações de longo prazo com clientes era algo
secundarizado não só pelas empresas como também pela comunidade científica.
Embora o marketing relacional tenha sido abordado por Berry (1983) ainda no início da
década de 80, como a acção do marketing de atrair, manter e melhorar as relações com
os clientes, é somente nos finais da década de 80 e década de 90 que o marketing de
relacionamentos se exprime claramente não só no domínio científico, como também no
mundo empresarial. Neste sentido, é de destacar que o marketing e os seus “practioners”
estão de algum modo em dívida com aqueles que desbravaram uma nova senda na
gestão empresarial no final do século XX, sendo de salientar, particularmente, os
trabalhos do grupo IMP, no domínio do estudo das relações business-to-business, os
trabalhos da escola nórdica (designadamente, dos académicos Gronroos e Gummesson,
na área das relações business-to-consumer), o contributo de Peck, Payne e Christopher,
no domínio das relações com diferentes mercados, as investigações de Parasuraman,
Zeithaml e Berry, para a compreensão e avaliação da qualidade de serviço a clientes, e
por fim, o modelo de Peppers e Rogers na definição de uma política de gestão de
relações com clientes.
Neste trabalho, pretende-se apresentar uma síntese do que tem vindo a ser realizado ao
nível do marketing de relacionamentos e contribuir para que esta temática possa ser
objecto de estudo nas salas de aula de gestão portuguesas. Deste modo, é apresentado o
estudo de um caso aplicado ao marketing de relacionamentos, bem como a metodologia
que poderá ser mais adequada para a abordagem prática desta realidade, por parte dos
docentes e formadores de marketing.
A estruturação deste trabalho assenta em três partes. Na primeira, apresenta-se uma
revisão de literatura no domínio do marketing relacional. Na segunda, apresenta-se uma
revisão de literatura da metodologia pedagógica para o ensino com base em estudo de
casos. E, na terceira, é apresentado um caso de estudo (caso Chip7), incluindo a
respectiva nota pedagógica.
1
Relativamente à primeira parte, o trabalho está estruturado em três capítulos. O
primeiro, debruça-se sobre a gestão de relações entre a empresa e os seus diferentes
stakeholders, onde é apresentado o modelo de Seis Mercados. No segundo capítulo,
procede-se à apresentação do CRM e à implementação de uma política de gestão de
relações com clientes. Por fim, no terceiro capítulo, explora-se as temáticas da
qualidade de serviço, satisfação, avaliação de qualidade e fidelização de clientes, bem
como o modo como elas entre si estão inter-relacionadas.
Na segunda parte do trabalho, é exposto o paradigma construtivista como a opção
metodológica que servirá de base ao caso de estudo Chip7, bem como um conjunto de
rubricas relacionadas com o ensino de estudo de casos.
Na última parte, o trabalho estrutura-se em duas componentes. O caso de estudo Chip7
e uma nota pedagógica que poderá servir de elemento condutor ao papel do docente na
abordagem deste caso numa aula de marketing relacional.
Esquematicamente expõe-se, de forma resumida, a estrutura da dissertação apresentada:
Parte I Parte II Parte III
Caso de Estudo
O Marketing Metodologia
de Estudos
Relacional Chip7
de Casos
Capítulo 1. Capítulo 5.
O Marketing e a O Caso de Estudo
Gestão de Relações Chip7
Capítulo 4.
A Metodologia
Pedagógica de Estudo
Capítulo 2. de Casos
Capítulo 6.
Relacionamentos com
Nota Pedagógica
Clientes
Capítulo 3.
A Qualidade,
Satisfação e
Fidelização de Clientes
2
Parte I
O Marketing
Relacional
3
Capítulo 1.
O MARKETING E A GESTÃO DE RELAÇÕES
O marketing tem-se focalizado essencialmente no conhecimento e na adaptação do
valor criado para os clientes, em função das necessidades e expectativas dos mesmos
quer individualmente ou de modo agregado. Tradicionalmente, para o marketing todo o
valor criado resulta directamente do próprio cliente ou dos recursos e capacidades
internas da organização. Ao longo deste capítulo, iremos analisar de que modo as
organizações podem melhorar o processo de criação de valor, pela extensão de toda a
cadeia geradora do mesmo, integrando os diversos públicos com que se relaciona nessa
cadeia e tornando-os potenciais fontes de valor para o cliente.
1.1. Os Relacionamentos em Marketing
As principais referências na literatura de marketing têm negligenciado a compreensão e
a construção de relações de longo prazo com os clientes, fornecedores, intermediários e
outros stakeholders1. A empresa tende a orientar o seu tipo de relacionamentos em
função da importância que o stakeholder reveste para os seus objectivos organizacionais
e a sua capacidade de a influenciar (Tzokas, 2000), procurando intuitivamente
maximizar o valor criado para o cliente e accionista, e gerindo as suas relações de modo
departamental, não integrado e muitas vezes desordenado (o departamento de marketing
é responsável pela gestão de relações com clientes, o departamento de compras com os
fornecedores, o departamento financeiro com a comunidade de investidores, etc...).
Pode-se, pois afirmar que os modelos de marketing tradicionais não têm colocado
ênfase suficiente na gestão de relacionamentos, excepto, talvez na área das public
1
Entende-se por stakeholders, “os indivíduos ou grupos de indivíduos de quem a organização depende
para atingir os seus objectivos, tal como eles próprios dependem da organização” (Johnson et al, 1999,
p.213). Os stakeholders são vistos como grupos totalmente distintos, que se revestem simultaneamente de
diferentes papéis. Segundo a mais velha teoria de stakeholders (teoria da agência), os funcionários,
clientes, fornecedores, e a comunidade, eram capazes de influenciar de modo mais activo ou passivo a
empresa, por assumirem diversos interesses e expectativas para com esta, e por operarem no mesmo
espaço económico e ambiental (Johnson et al., 1999).
4
relations. As relações públicas “têm por objectivo o estabelecimento de relações de
confiança entre uma empresa e os seus públicos, baseados num conhecimento e
compreensão recíprocas” (Lahanque e Solatges, 1991, p.13). No entanto, há quem
argumente (cf. Payne e Holt, 2000) que este modelo não é suficientemente rigoroso,
falta-lhe ênfase relacional, e o fim último não consiste numa maior geração de valor
para o cliente.
Por outro lado, tem-se assistido numa perspectiva meramente comunicacional, embora
incipiente e sem uma estratégia de manutenção de longo prazo, à concretização de
relações interactivas no domínio do marketing directo. Como refere Reis (2000), o
envio de cartas, postais, panfletos, catálogos ou cupões, por parte das empresas aos seus
potenciais clientes, com recurso a uma base de dados, por vezes incoerente, são acções
de comunicação que eventualmente induzem a compra. Deste modo, a interactividade
conseguida no marketing directo pressupõe necessariamente uma relação entre a
empresa e o cliente, mas com uma orientação transaccional e de curto prazo.
Todavia, o marketing relacional enfatiza a gestão de relacionamentos entre a
organização e todos os seus stakeholders, tendo em vista o cliente e a sua fidelização.
Com efeito, como acentuam Christopher et al. (2002), só é possível optimizar os
relacionamentos com os clientes, compreendendo e gerindo eficientemente as relações
com os outros stakeholders relevantes. De alguma maneira, é o reforço da ideia de
Gummesson (1987) que todas as pessoas na organização são marketers em part-time e
que a função de criar valor para o cliente não deverá depender apenas de quem
estabelece contacto com o mesmo.
De acordo com Gordon (1998), o valor do produto e/ou serviço que o cliente deseja
receber não é criado apenas pela acção da organização, tal como as capacidades da
empresa no processo de criação de valor não dependem apenas do cliente. Por isso, é de
realçar o papel dos restantes stakeholders no desenvolvimento de competências no
processo de criação de valor. Assim, o papel dos gestores passa por identificar o
contributo de cada categoria de stakeholders nessa criação de valor.
5
1.2. O Modelo dos 6 Mercados
Em 1991, Christopher, Payne e Ballantyne desenvolveram, numa obra que é hoje
considerada um marco na literatura da especialidade, o Modelo dos Seis Mercados.
Nesse modelo, os diferentes stakeholders foram agrupados em seis conjuntos
dominantes: Internal, Customer, Referral, Supplier, Influencer e Recruitment markets,
por serem representantes de grupos que contribuem de modo efectivo para a posição da
empresa no mercado. (Figura 1.1.)
Figura 1.1 – O modelo de seis mercados
Fonte: Christopher et al. (1991)
Estes seis mercados variam em importância para a empresa. Como tal, é fundamental
compreender as suas dinâmicas e identificar os aspectos críticos que não só influenciam
a estratégia da empresa, como também afectam a sua posição competitiva.
A partir desta análise, as empresas serão capazes de visualizar grupos “chave”
existentes dentro de cada um desses mercados, e desenvolver estratégias de
relacionamento que em termos de resultado final possam aumentar o valor gerado para
o cliente.
6
De seguida analisa-se cada um desses mercados com base na obra original de 1991, bem
como em desenvolvimentos posteriores (cf. Payne e Holt, 2001; Christopher et al.,
1993, 1995, 2002)
1.2.1. O Mercado de Clientes
O domínio do mercado de clientes estende-se aos três grupos particulares de
compradores: os compradores directos, os intermediários e os consumidores finais. Os
primeiros são os clientes directos que compram o produto ao fabricante, ou seja, os
grossistas. Os intermediários são os retalhistas que compram aos grossistas para
posteriormente revenderem. Os consumidores são os indivíduos que se encontram no
final do circuito de distribuição e que compram aos retalhistas. (Figura 1.2.)
Figura 1.2. – O mercado de clientes
Compradores Intermediários Consumidores
Directos
Fonte: Adaptado de Christopher et al. (2002, p.83)
É de salientar, que em algumas indústrias poderá haver vários intermediários, que criam
“steps” adicionais no canal de distribuição, fazendo-o deste modo alongar. Por outro
lado, muitas organizações adoptam múltiplos canais para servir o consumidor final,
enquanto outras apenas utilizam um só canal. Portanto, uma empresa pode escolher
entre as diversas opções de distribuição para servir do modo mais eficiente os seus
consumidores finais.
Para o marketing de relacionamentos será desejável que as empresas criem canais de
relacionamentos com os seus clientes seleccionados, de modo a serem capazes de
maximizar o seu valor de vida. Como tal, as empresas deverão realizar uma análise
detalhada do mercado e identificar o tipo de actividade de marketing que precisam de
direccionar para cada membro do canal, incluindo compradores directos, intermediários,
e consumidores finais, de modo a serem capazes de focalizarem os seus esforços e
despesas na construção de relações mais profundas e sustentadas.
7
Os programas de retenção de sucesso, segmentam os clientes de acordo com a sua
lucratividade de vida potencial, e a frequência da actividade de marketing relevante para
cada segmento no sentido de explorar e aumentar o seu potencial. Neste sentido, é de
referir a importância da “escada de fidelização” do marketing de relacionamentos
apresentada na figura 1.3.
Figura 1.3. – A escada de fidelização do marketing de relacionamentos
Partner: Alguém que tem uma relação de
parceria com a empresa.
Advocate: Alguém que recomenda activamente
a empresa a outrem, e que realiza acções de
comunicação positivas pela empresa.
Supporter: Alguém que simpatiza com a
organização e lhe é fiel, mas que assume uma
posição passiva no que respeita a estabelecer
acções de recomendação da empresa.
Client: Alguém que realiza aquisições com
frequência à organização, mas que pode ter
uma atitude neutra ou até mesmo negativa em
relação à mesma.
Purchaser: Alguém que apenas uma vez
realizou negócios com a organização.
Prospect: Alguém que a organização acredita
que pode persuadir no sentido de vir a realizar
negócios.
Fonte: Adaptado de Christopher et al. (2002, p.48)
Para Christopher et al. (2002), esta escada de fidelização identifica os diferentes
estádios do desenvolvimento de um relacionamento, e aplica-se a todos os grupos da
cadeia de distribuição da empresa, compradores, intermediários e consumidores.
Segundo estes autores, não é necessariamente desejável realizar um mesmo tipo de
relacionamentos com todos os clientes. Como tal, os gestores devem considerar o valor
de vida dos clientes existentes e determinar o tipo de envolvimento que se pretende
obter, tendo por base o custo associado e crescente de um maior envolvimento.
Para além dos trabalhos realizados por Christopher et al. (1991, 1993, 1995, 2002), a
gestão de relações com clientes tem sido objecto de análise profunda ao longo das
8
últimas décadas. Sem prejuízo da análise que será desenvolvida nos capítulos seguintes,
é de fazer uma sintética referência a outros importantes contributos nesta área e que se
aplicam aos diversos domínios do marketing (Tabela 1.1.).
Tabela 1.1. – Contributos para o marketing relacional
Área Referências Principais contributos
Estes autores salientam que existem
Dwyer, Schurr e
relacionamentos contínuos e não discretos entre
Oh (1987);
os membros participantes nos canais de
Marketing de Consumo Anderson e Narus
distribuição, na medida em que revelam
(1990); Spriggs e expectativas, exibem confiança mútua e realizam
Nevin (1992) planos para o futuro.
Hakansson (1982); Estes autores revelam de um modo geral, que os
custos associados à mudança de fornecedor
Jackson (1985);
podem ser muito elevados. Os processos
Gummesson
industriais e de manufactura representam, na
Marketing Industrial (1987); Anderson maior parte das vezes, envolvimentos de longo
e Narus (1991) prazo com fornecedores e clientes. Contudo, os
relacionamentos mais seguros revelam-se ser
aqueles que resultam em programas de parceria.
Das várias contribuições, é de frisar que as
Berry e Gresham
relações de longo prazo são compostas por uma
(1986); Crosby
série de encontros e de interacções entre clientes
(1989); Crosby,
e prestadores satisfatórias, que desenvolvem
Evans e Cowles
Marketing de Serviços uma maior confiança, envolvimento e
(1990); Czepiel participação entre os intervenientes, gerando-se
ligações pessoais e económicas, que sustentam
(1990); Gronroos
uma relação extensa e a própria fidelização.
(1990,1991,1994)
Para estes investigadores, o marketing interno
visa mobilizar os funcionários para uma nova
Berry(1981);
visão de marketing de relacionamentos e motivar
Marketing Interno Gummesson
para o desenvolvimento e implementação do
(1987); Gronroos marketing de relacionamentos. Como tal, a
(1990) organização deverá reconhecer as necessidades
dos seus funcionários e satisfaze-las.
Fonte: Buttle (1996)
9
Em conclusão, é de salientar que o marketing de relações (gestão de relacionamentos
com clientes) foi introduzido por Berry (1983), mas a sua origem como prática dos
negócios é muito anterior. Embora seja no domínio dos serviços que o marketing de
relacionamentos tenha obtido uma maior expressão, não é de descurar a importância que
tem tido ao nível do marketing industrial e de consumo. Porém, a prática desta nova
área do marketing identifica-se pela colaboração mútua e interdependência entre vários
actores que estabelecem relações comerciais (clientes finais, produtores, prestadores de
serviços, intermediários, etc...), e representa a mudança de um velho paradigma
(relações de negócios meramente transaccionais) para um novo, em que o cliente ou o
fornecedor é encarado como um parceiro de negócios, a estabelecer relações de longo
prazo, contribuindo ambos para um processo de criação de valor reciproco, com
objectivo de se fornecer um excelente produto/serviço, num ambiente de confiança e de
envolvimento numa relação.
1.2.2. O Mercado das Referências
Para Christopher et al. (2002), existem dois tipos principais de categorias de mercados
de referência: referências de clientes e de não clientes. Dentro da categoria de clientes
podem-se identificar duas sub-categorias: as referências dos “advocates” e as
referências baseadas no desenvolvimento de clientes. No que respeita à categoria das
referências de não clientes podem-se identificar quatro sub-categorias – as referências
genéricas, as referências recíprocas, as referências baseadas em incentivos e as
referências resultantes do “staff”, conforme disposto na Figura 1.4.
O papel dos diferentes grupos constituídos variam entre empresas em diferentes sectores
industriais, e dentro de diferentes unidades de negócio, divisões ou áreas de
produto/serviço de uma única empresa.
No caso particular das referências de clientes “advocates”, encontramos aqueles que
realizam um esforço pró-activo no sentido de transmitirem uma imagem positiva da
organização, por se terem criado clientes totalmente satisfeitos com os produtos e
serviços da empresa. No que respeita às referências baseadas no desenvolvimento de
clientes, as empresas tomam em consideração o potencial dos “supporters” no sentido
10
de virem a influenciar outros clientes, criando um programa de incentivos de modo a
estes assumirem uma atitude mais activa.
Figura 1.4. – Mercados de Referência
BASEADO NO
“ADVOCATES” DESENVOLVIMENTO
“SUPPORTERS”
REFERÊNCIAS
CLIENTES
MERCADOS
REFERÊNCIA
REFERÊNCIAS
NÃO CLIENTES
REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS
BASEADAS EM RESULTANTES DO
GENÉRICAS RECIPROCAS
INCENTIVOS “STAFF”
Fonte: Adaptado de Christopher et al. (2002, p.88)
Quanto às referências de não clientes, podem-se encontrar:
- Referências genéricas, que se sub-dividem em referências de profissionais
(quando um profissional recomenda o serviço de outro), referências de
especialistas numa determinada área do conhecimento, referências especificas de
um produto ou serviço particular resultante da recomendação de uma
organização ou pessoa, e as referências de substitutos ou complementares,
derivadas da incapacidade de uma organização satisfazer as necessidades de
clientes e, consequentemente, referirem algum dos seus concorrentes;
- Referências recíprocas, que acontecem particularmente entre firmas
profissionais, que por serem inter – dependentes e estarem submetidas ao
mesmo sistema de referências ajudam-se mutuamente. Um exemplo, pode ser
quando uma empresa de contabilidade recomenda uma firma de advogados, e
vice-versa.
11
- Referências baseadas em incentivos, quando a empresa com o objectivo de
manter um grupo significante de referências e que em contra – partida sente
dificuldade em compensá-los de modo recíproco, desenvolve um conjunto de
estímulos de compensação.
- Referências resultantes do próprio “staff” que são uma fonte de referência num
número significante de sectores industriais, embora sejam mais comuns nos
serviços.
1.2.3. O Mercado de Fornecedores e Alianças
Christopher et al. (2002), distinguem nos relacionamentos na cadeia de valor a
montante, as relações com fornecedores das alianças. Para estes autores, ambas podem
ser vistas como parcerias, mas existe uma distinção para uma estratégia de marketing de
relacionamentos de sucesso, como se define a seguir:
- Mercados de fornecedores: São mercados que fornecem recursos físicos ao
negócio e em que por vezes são aumentados por serviços, fluindo este processo
numa base de continuidade com o negócio do cliente.
- Mercados de alianças: São mercados que fornecem tipicamente competências e
capacidades, baseados mais no conhecimento do que em produto. Todavia, a
criação de alianças é resultado da empresa recorrer muitas vezes a actividades de
“outsourcing” como forma de aumentar o valor criado nos produtos e serviços
gerados na sua cadeia de valor.
Christopher et al. (2002), consideram que talvez ajude ver as alianças como parceiros
horizontais, no sentido em que o parceiros da aliança assumem um papel de criação de
valor na cadeia de valor da empresa e que podem incluir concorrentes e fornecedores de
serviços específicos. Os fornecedores, podem ser vistos como parceiros verticais na
medida em que são a extensão da própria empresa. Contudo, estão ligados a uma dada
organização, para ajudá-la a conseguir obter efectivas vantagens em termos de custos,
tempo e oferta de maior inovação para os clientes.
No passado as empresas focalizavam o seu esforço a montante no sentido de
conseguirem obter o melhor preço possível, pela confrontação directa entre
fornecedores. Porém, dada a necessidade das empresas conseguirem uma maior
12
fiabilidade nos acordos estabelecidos, verem os prazos cumpridos, precisarem de maior
flexibilidade nas entregas, obterem menores custos provenientes de economias de
escala, e conseguirem melhores produtos resultantes da partilha de informação e ideias,
desencadeou-se a necessidade de estabelecerem relações de longo prazo com um
número limitado de fornecedores. Contudo, este tipo de relações são influenciadas por
um conjunto de circunstâncias. Gordon (1998) considera que tais relacionamentos
incluem e requerem o desenvolvimento de confiança mútua. Ford et al. (1998) sublinha
que a vontade de envolvimento é um modo importante de ganhar a confiança do seu
parceiro. No entanto, a parte interessada deverá convence-lo que está seriamente
interessada num relacionamento e ganhar o seu interesse. Gordon (1998) também refere
que um envolvimento capaz de criar valor mútuo e contínuo, e orientado para o
consumidor final, exige que as empresas estejam ligadas por valores e objectivos
comuns. Morgan e Hunt (1994) salientam que uma empresa confiará no seu parceiro de
relacionamento quando ambos partilham valores similares, quando a comunicação entre
ambos é saudável e quando a história do relacionamento não é caracterizada por um
parceiro tomando vantagem em relação ao outro.
Porém, o conjunto de opiniões que se apresentaram só fazem sentido após a
concretização de uma primeira abordagem comercial realizada pelo cliente. É talvez
neste ponto que pode residir o sucesso numa relação de fornecimento de longo prazo.
Neste sentido, importa reflectir na avaliação que é executada pelo cliente à priori, em
relação ao potencial de criação de valor por parte do fornecedor.
i) O Valor do Fornecimento
Ford et al. (1998) referem que não é fácil medir ou quantificar o valor de uma relação de
fornecimento. Contudo, salientam que o valor da relação resulta da diferença entre
benefícios e custos da mesma. Estes autores, consideram que os custos podem ser
directos (custos específicos de cada transacção, nomeadamente, preço pago, custos
logísticos e de transporte, custos administrativos, créditos e descontos) ou indirectos
(custos resultantes da relação com um fornecedor, nomeadamente, os custos de
adaptação de processos internos da empresa no fornecedor, custos de formação e treino
do fornecedor no processo de compreensão e conhecimento da realidade da empresa
13
compradora, bem como outros que não podem ser atribuídos a uma relação com um
fornecedor específico, que incluem os custos estruturais de manter o sistema de
procurement, comunicação e administrativos das compras da empresa). Por outro lado,
estes autores salientam que os benefícios da relação de fornecimento podem resultar
directamente das receitas (por uma melhoria da performance da qualidade dos produtos
e um consequente aumento das vendas, pelo fornecimento de componentes mais
adaptados às necessidades da empresa, pela adaptação de processos nas diferentes áreas
da empresa, bem como pela transferência de um “saber-fazer” resultante do
relacionamento com o fornecedor) ou dos custos (resultantes da actividade de
relacionamento, nomeadamente, a diminuição de custos de produção, I&D,
fornecimento e administrativos).
Mediante a concepção que se analisou do valor que poderá resultar de uma relação de
fornecimento, coloca-se então a questão de saber até que ponto fará sentido a uma
empresa estabelecer uma relação de longo prazo com um ou vários fornecedores, e
também, até que ponto poderá mesmo fazer sentido delegar a produção de um
determinado componente a um dado fornecedor?
ii) Estratégia de Relacionamento com Fornecedores
Neste domínio, Ford et al. (1998), sugerem que o modo como as empresas se
relacionam com os fornecedores, deve ser encarado sob 3 perspectivas:
1º) Amplitude das relações de fornecimento: Reflecte a importância das aquisições de
determinados componentes, na posição estratégica e capacidade competitiva da
empresa. As empresas podem optar por ter uma contribuição maior ou menor dos
fornecedores, mediante a sua opção estratégica (focalização no “core-business”
recorrendo ao “outsourcing”, ou ter um papel mais activo na cadeia de valor,
desenvolvendo internamente determinados componentes que poderiam adquirir “fora”,
diminuindo assim o seu grau de dependência relativamente ao fornecedor). Na
realidade, é fundamental tomar em consideração que o “outsourcing” pode significar o
abandono de determinadas competências para a empresa, mas simultaneamente permite
14
que se focalize em determinadas áreas da cadeia de valor, aumentando deste modo o
nível de eficiência e eficácia naquilo que realiza.
2º) Postura de relações de fornecimento: Consiste na forma como a empresa mantém e
partilha o relacionamento com os fornecedores. As empresas no seu relacionamento
podem aumentar ou diminuir o seu nível de proximidade, envolvimento e dependência,
em relação às suas “fontes” de aquisições. Ford et al. (1998, pp.131-132) salienta que o
nível de proximidade entre duas empresas, resulta da sua integração, ou seja, da
“quantidade de coordenação de actividade das duas empresas, adaptação dos seus
recursos e nível de interacção entre indivíduos envolvidos, tornando o processo de
decisão inter-dependente e promovendo um processo de aprendizagem mútuo”.
Estes autores, revelam que relações com um nível de proximidade elevada, são relações
com um elevado nível de integração, que para além de implicarem elevados
investimentos, aumentam o nível de dependência. Porém, podem traduzir a obtenção de
vantagens através da aquisição de conhecimentos e técnicas do fornecedor, redução de
custos de produção, melhorando a flexibilidade e introduzindo melhorias nos
componentes.
Por outro lado, as relações com um baixo nível de proximidade, são as que implicam
um baixo nível de integração entre as empresas envolvidas. Caracterizam-se por serem
relações cujo conteúdo tende a ser standardizado, em que as exigências por parte do
cliente são estáveis e praticamente não existem adaptações nos produtos fornecidos. As
empresas neste cenário, têm custos de manutenção da relação mais baixos e conseguem
obter economias de escala derivadas da standardização do relacionamento. Contudo, o
comprador tem que suportar os custos da pouca adaptação e flexibilidade do fornecedor
ao nível dos produtos que fabrica e seus processos.
3º) Estrutura da base de fornecimento: Traduz o número e o tipo de fornecedores de
uma empresa, bem como a natureza das suas relações com os mesmos. A empresa pode
optar por ter, para fornecimento de um determinado produto, um único fornecedor
(fornecimento singular) ou vários fornecedores (fornecimento múltiplo). Relativamente
à primeira opção, permite que a empresa consiga diminuir os custos de manutenção de
relacionamento, obter economias de escala e usufruir dos benefícios resultantes da
15
atenção da empresa fornecedora. No que respeita à segunda opção, permite diminuir aos
custos directos das compras, evitar a criação de dependências e limitar o risco de
descontinuidade ou ruptura de stocks.
iii) As Tecnologias de Informação nos Relacionamentos Empresariais
Hakansson (1982, p.21) argumenta “que a atmosfera do relacionamento pode ser
descrita em termos de relações de dependência – poder que existem entre empresas”.
Contudo, Buttle (1996) sugere que os fluxos de informação entre empresas podem
alterar dramaticamente a natureza das relações de dependência – poder. Refere que o
advento desta nova cadeia de informação, contribui para a criação de relações de
dependência mútuas, tendo uma forte influência ao nível dos custos de transacção entre
empresas. Tal fenómeno, contribui para que as empresas recorram tendencialmente a
uma fonte singular de aquisições de um dado componente e comece a emergir aquilo a
que se pode denominar por “integrações verticais sem propriedade”, onde nenhum
membro tem um controlo último e o nível de dependência mútua torna-se tão elevada,
que é determinante para a sobrevivência no longo prazo de ambas as empresas.
Anteriormente, o número de pessoas em contacto entre empresas e a frequência
desses contactos, era um atributo que caracterizava fortemente o tipo de relação.
Todavia, nos dias de hoje, é o tipo de informações que são trocadas entre empresas, que
caracterizam a força do relacionamento. Segundo Buttle (1996), esta mudança resulta da
combinação das tecnologias de informação com as estratégias de marketing, cada vez
mais sustentadas por informação derivada dos parceiros com que a empresa desenvolve
as suas relações. É interessante considerar a posição de Wilson e Mummalaneni (1986,
p.45), na medida em que argumentam que os relacionamentos baseados em partilha de
informação tornam-se tão fortes que “atingem um nível tal, que actuam como efectivas
“barreiras à entrada” de novos fornecedores, adquirindo estas relações capacidades de
perpetuação”.
16
iv) Redes de Organizações Fornecedoras
Christopher et al. (2002) enfatizam a “integração virtual” ou “rede empresarial”, como
uma confederação de organizações combinando as suas capacidades e competências
numa rede de empresas integrada, partilhando metas e objectivos. Brito e Ramos (2000,
p.86) referem que “uma organização virtual é uma rede de unidades económicas
interligadas por interesses comuns, pela partilha de recursos e por uma significativa
coordenação de actividades”. Segundo estes autores, as redes empresariais visam tornar
as entidades nelas envolvidas mais eficientes na utilização dos recursos, e mais eficazes
no aproveitamento de oportunidades de mercado, bem como no modo como lidam com
as ameaças. Diga-se que obtêm as vantagens das grandes empresas e simultaneamente
das pequenas, conseguindo desta forma serem competitivas não só pelo preço, como
também pela diferenciação.
Quanto às principais vantagens das organizações em rede, há a salientar o seguinte: (i)
Menores e melhores meios de financiamento, pela partilha das despesas de investimento
por várias entidades associadas na rede, através do acesso a soluções de engenharia
financeira mais adequadas; (ii) Economia de escala, por um aumento do volume de
produção e por um maior poder negocial face aos fornecedores, clientes e instituições
financeiras; (iii) Sinergias operacionais, pela partilha de redes de distribuição, força de
vendas, campanhas promocionais, instalações, “know-How”, etc... (iv) Redução de
risco, por todos os aspectos que se acabou de analisar, é menos arriscado para a
sobrevivência da organização estar em rede, do que actuar isoladamente e de modo
independente.
1.2.4. Mercados de Influência
Os mercados de influência são constituídos por diversos grupos de influência. Entre
estes estão, accionistas, analistas financeiros, correctores, comunicação social, grupos
de utilizadores e consumidores, ambientalistas, sindicatos, etc…
Na verdade, cada um destes grupos pode exercer uma influência relevante no modo
como influenciam a organização. Como tal, o desenvolvimento de uma estratégia de
17
comunicação coerente e que vá de encontro aos objectivos de cada um destes grupos,
poderá ser determinante no sucesso do modelo de marketing de relacionamentos
desenvolvido pela empresa.
Christopher et al. (2002) dividem em quatro os grupos de influência que consideram ser
os mais comuns nas organizações:
- Mercados de influência financeiros e de investidores: Este grupo precisa de
receber comunicações numa base regular, de modo a sentir confiança no
direccionamento estratégico da empresa, e não sentir-se surpreendido quando
circunstâncias inesperadas ocorrerem (Barnes, 2001). Isto é particularmente importante,
no caso das organizações que estão cotadas em bolsa ou pretendem vir a estar. Reicheld
(1990) salienta que só é possível criar uma estratégia de valor de longo prazo para os
clientes, fidelizando necessariamente o investidor.
- Mercados de influência de organizações ambientais: Em determinados sectores
industriais, como o petroquímico, mineiro e fabril, os grupos de pressão ambientalistas
podem provocar sérios danos na imagem destas organizações, quando estas não
assumem uma postura de respeito e amizade pela natureza.
- Mercados de influência de concorrentes: As grandes organizações,
fundamentalmente aquelas que dominam um determinado sector industrial, deverão
manter uma postura de “distanciamento” e de respeito relativamente a empresas
concorrentes (principalmente as de menor dimensão), pois a intriga e as campanhas de
comunicação de confronto directo poderão ter repercussões sérias na imagem destas
organizações.
- Mercados de influência políticos e reguladores: Quando se aborda a influência
destes mercados, pretende-se demonstrar a importância que um número de grupos de
poder político poderá ter na vida das empresas, nomeadamente, os órgãos do governo e
ministérios, parlamentos e autarquias. Gummesson (1987) revelou a importância da
realização de uma actividade de marketing direccionada para este mercado, no caso
particular das empresas que vendem equipamento de infra-estruturas e de defesa.
18
1.2.5. Mercado de Recrutamento
Dada a crescente competição empresarial é cada vez mais difícil às empresas atraírem
funcionários treinados, motivados e talentosos. Hoje, é uma realidade que os recursos
humanos são o factor de produção que maior valor criam na organização e dos quais o
seu sucesso cada vez mais depende. Também é um facto, que tem vindo a competir ao
departamento de recursos humanos esta complexa tarefa de atrair e reter pessoas
geradoras de valor, recorrendo normalmente à imprensa, agências de recrutamento,
consultores especializados, universidades e instituições de ensino superior, internet e até
mesmo ao próprio “staff” interno.
O postulado de que uma organização é capaz de criar um ambiente de trabalho positivo,
onde as equipas estão motivadas e mobilizadas para os objectivos gerais da empresa,
que encontra-se melhor posicionada para realizar um melhor recrutamento, também é
aceite. Tal como o principio de que tudo na organização comunica e as pessoas são um
dos principais meios de comunicação (Lendrevie et al., 1996).
Porém, o departamento de recursos humanos não tem em consideração a imagem que os
potenciais candidatos a funcionários possuem da própria empresa, nem a imagem que a
empresa pretende projectar dos seus funcionários aos clientes.
Para Christopher et al. (2002) a estratégia mais eficiente de atrair e recrutar as melhores
pessoas, passa não só pela criação de um clima organizacional apropriado e pela
comunicação dos benefícios dessa organização a potenciais empregados, como também
pela definição do perfil de funcionário a ser recrutado, que satisfaça a imagem que a
empresa pretende que venha a ser projectada para os seus clientes e potenciais
candidatos a funcionários.
1.2.6. Mercado Interno
“O marketing interno é a filosofia de gestão de tratar os funcionários como clientes”
(Berry e Parasuraman, 1991, p.151). “...Os objectivos fundamentais são: Atrair,
19
desenvolver, motivar e reter os funcionários qualificados” (Berry e Parasuraman, 1992,
p.25).
O conceito de marketing interno, tem origem na ideia de que a empresa consegue
oferecer um elevado nível de performance de serviço, se for capaz de tornar os
empregos mais atractivos para os seus funcionários, de modo que eles possam fazer o
mesmo em relação aos seus clientes (Sasser e Arbeit, 1976; Berry, 1981; Gronroos,
1990; Gummesson, 1990). Para tal o marketing deverá tomar em consideração dois
aspectos fundamentais: Primeiro, todas as pessoas na organização deverão ser vistas
como clientes, e receber da organização elevados padrões de serviço, isto é, deverão
ver satisfeitas as suas necessidades individuais. Por outras palavras, isto significa que os
funcionários são simultaneamente prestadores e receptores de serviços (Schneider e
Bowen, 1985). E segundo, todo o “staff” deverá trabalhar junto, de modo a estarem
orientados na missão, objectivos e estratégias da organização. Como tal, é importante
assegurar que os colaboradores da organização a representam da melhor forma, seja,
pessoalmente, por telefone, correspondência ou electronicamente (Christopher et al.,
2002).
i) Relações entre Cliente – Fornecedor Interno
Gronroos (2001) refere a importância da comunicação por parte dos funcionários com a
gestão (acerca das suas necessidades, pontos de vista relativamente ao modo de
melhoria do serviço e as suas descobertas acerca daquilo que os clientes pretendem) e
descreve o processo de produção de um serviço, como uma rede de sistemas construídos
por inter-relações e interdependências entre um número de sub – processos. Segundo o
autor, todas as prestações de serviços ao cliente, exigem funções internas de suporte, de
modo que, quando estas funções internas são pobres, o serviço final prestado ao cliente
tende a ser penalizado.
As pesquisas da equipa conduzida por Berry (cf. Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985,
1988, 1990) vêm comprovar esta realidade. Estes investigadores revelam a importância
das relações entre clientes e fornecedores internos, para o cumprimento das
especificações de serviço descritas. Para eles, a incapacidade ou falta de vontade de
20
prestar um serviço no nível especificado, contribui claramente para a falta de qualidade
de serviço, e resulta muito particularmente do modo como o fornecedor interno, satisfaz
as expectativas do cliente interno. É de referir neste sentido, os argumentos de Zeithaml
e Bitner (2000), que segunda elas os funcionários para serem capazes de prestarem um
serviço de modo mais eficiente, devem possuir as técnicas, habilidades, ferramentas,
meios e a motivação para o realizarem. Dito de outro modo, os empregados que estão
satisfeitos contribuem claramente para que os clientes fiquem mais satisfeitos e atraiam
mais clientes à empresa.
ii) Implementação de uma Estratégia de Marketing Interno
Reynoso e Moores (1996, p.58) apresentam um conjunto de procedimentos que deverão
ser tomados em consideração, na definição de uma estratégia de marketing interno:
1) Consciencialização do ambiente interno criado
2) Identificação dos clientes e fornecedores internos
3) Identificação das expectativas dos clientes internos
4) Comunicação dessas expectativas aos fornecedores internos, no sentido
de discutirem as suas próprias capacidades e obstáculos, de modo a
satisfazerem as mesmas expectativas
5) Os fornecedores internos deverão trabalhar de modo a fazerem as
alterações necessárias, para serem capazes de prestarem um nível de
serviço conforme o requerido
6) Verificação do nível de satisfação dos clientes internos e das melhorias
da performance de serviço prestada pelos fornecedores internos.
iii) Diferentes Processos de Interacção entre Categorias de Clientes
(Internos com Externos)
Pascale (1993, apud Peck et al., 1999) é apologista de que todas as pessoas na
organização deverão demonstrar habilidade para responder ao cliente e vender da forma
mais eficiente.
21
Todavia, Judd (1987) reconhece a existência de funcionários na organização cuja
frequência de contacto com os clientes é maior e o modo como criam valor para os
clientes é diferente. Como tal, considera que o “staff” deverá ser categorizado em quatro
grupos de indivíduos:
- Os Contactors, são funcionários com uma elevada frequência de contactos com
os clientes, e que ocupam uma posição de vendas ou até de prestação de serviços. Deste
modo, deverão estar bem treinados, preparados e motivados para gerir diariamente os
clientes de forma mais responsável.
- Os Modifiers, são aqueles que embora não estejam directamente envolvidos em
actividades de venda ou prestação de serviços, têm frequentes contactos com os clientes.
Normalmente, são os recepcionistas, telefonistas e pessoal dos “contact centers”. É
importante que estejam treinados e mobilizados na estratégia de marketing da empresa,
na medida em que contribuem para a criação de valor para o cliente, como também são
quase sempre o primeiro ponto de contacto humano que é estabelecido com os clientes.
- Os Influencers, estão envolvidos com os elementos tradicionais do marketing-
mix (desenvolvimento de produtos, publicidade, pesquisa de mercados, etc…) e têm
pouco ou mesmo nenhum contacto com os clientes. Contudo, têm um papel decisivo na
orientação estratégica da empresa e, para isso, têm que ser os primeiros a estarem
orientados para as necessidades dos clientes.
- Os Isolateds, são os funcionários que estão ligados às várias funções de suporte
do negócio e que não estabelecem qualquer contacto com o cliente. Nesta categoria
encontram-se o pessoal do departamento de compras, produção e administrativo-
financeiro. Estes elementos do “staff” também deverão estar conscientes que não só os
clientes externos como também os clientes internos têm necessidades que devem ser
satisfeitas. Nesse sentido, devem perceber em que medida a sua função contribui para a
qualidade de serviço que é entregue ao cliente.
22
1.3. Conclusão
Ao longo deste capítulo pretendeu-se demostrar em que medida o marketing
cujas actividades estão centradas meramente no cliente são redutoras, e não exploram
todo o potencial de criação de valor, que poderia derivar da integração dos diversos
stakeholders (clientes, fornecedores, influenciadores, referências, funcionários) que
estabelecem relações com a empresa, no processo de constituição de valor para o cliente
final. Por outro lado, procurou-se salientar a importância do desenvolvimento de
relacionamentos mais aprofundados e de maior confiança não só com fornecedores,
funcionários e clientes, mas também com outras empresas e instituições,
nomeadamente, concorrentes, empresas de outras áreas de negócios ou organizações
sem fins lucrativos. Pois, através das relações que a empresa estabelece e do seu nível
de envolvimento, vai sendo capaz de reconhecer stakeholders “chave” que lhe
permitam obter verdadeiras vantagens competitivas e desenvolver estratégias de
marketing mais eficazes.
23
Capítulo 2.
RELACIONAMENTOS COM CLIENTES
O marketing de relacionamentos é uma filosofia de fazer negócios que exige uma
mudança no modo como a empresa se focaliza nas relações com os clientes. Mais
importante do que adquirir novos clientes, é conseguir manter os actuais e que sejam
simultaneamente lucrativos para a organização.
Este capítulo, debruçar-se-á na abordagem de vários autores influentes sobre esta
temática e o contributo de cada um para o desenvolvimento do CRM – Customer
Relationship Management, e posteriormente apresentará o modelo proposto por Don
Peppers e Martha Rogers para a implementação de uma política de gestão de
relacionamentos com clientes, com a complementaridade de diversas opiniões .
2.1. O CRM - Customer Relationship Management
Em 1983, Berry refere que o sucesso do marketing numa perspectiva de longo prazo
está muito mais correlacionado com o modo como a empresa é capaz de vender e servir
os seus actuais clientes, do que adquirir novos. Segundo este autor, as empresas devem
realizar um esforço maior na maneira como mantêm as relações com a sua carteira de
clientes, do que na forma como são capazes de “seduzir” potenciais clientes. Porque a
concorrência é feroz e a dificuldade de fidelizar clientes é cada vez maior. Para além
disso, o custo de aquisição de um novo cliente é cerca de cinco a dez vezes mais caro do
que reter os actuais (Oliveira, 2000). Zeithaml e Bitner (2000) salientam também, que é
geralmente mais barato à empresa manter os actuais clientes do que atrair novos, só que
para isso a organização deve construir e manter uma base de clientes envolvidos com a
empresa que sejam lucrativos, e para atingir esse objectivo a organização deve
focalizar-se na obtenção, satisfação, retenção e melhoria das relações com os clientes.
Gronroos (2001) refere ainda que a empresa deve tomar em consideração os objectivos
das partes envolvidas, ou seja, os diversos stakeholders com que estabelece relações,
pois segundo o autor influenciam fortemente o sucesso nas relações com que se
estabelece com os clientes. Brito (2000, p.71-72) referem que para a organização ser
24
capaz de melhorar as relações que estabelece com os actuais clientes, exige que passe a
encarar cada cliente “como um caso específico, com características, necessidades e
expectativas próprias que, como tal, deverá ser objecto de um tratamento
individualizado”. Swift (2001) explica que um relacionamento individualizado exige
não somente um conhecimento do cliente, mas também a capacidade de capturar
informações, analisá-las e reagir rapidamente às necessidades dos clientes. Com estas
informações, a empresa também é capaz de examinar as melhorias de lucro e tomar
decisões sobre quais os clientes que a empresa deve tentar reter. Para Peppers e Rogers
(1999), a empresa a partir das informações que obteve sobre o cliente é mesmo capaz de
“customizar” os seus produtos e/ou serviços à medida de cada cliente. Estes autores
referem ainda que conhecendo bem os clientes a empresa pode mesmo aumentar o
número de vendas cruzadas e reduzir aos custos de transacção.
O conceito de CRM (Gestão de Relacionamentos com Clientes) é o somatório de todas
as opiniões de autores que se acabou de ver, dito de outra maneira e de modo mais
simples, é um regresso ao passado, onde o proprietário da mercearia à porta de casa
conhecia pessoalmente os seus clientes, as suas individuais preferências e era capaz de
antecipar as suas necessidades.
Todavia, com a massificação dos mercados de consumo, a dificuldade das empresas
conhecerem individualmente os seus clientes tornou-se praticamente impossível. Como
tal, as empresas vêm-se obrigadas a recorrer às tecnologias de informação para serem
capazes de conhecer os seus actuais clientes e interagirem de modo individualizado e
coerente com eles. Por outro lado, as tecnologias de informação permitem identificar
grupos de potenciais clientes com perfis de consumo, estilos de vida, e atributos
valorizados no produto e/ou serviço relativamente semelhantes. Isto significa, que a
tecnologia assume um papel cada vez mais determinante no modo como as empresas
maximizam a sua lucratividade e melhoram a sua interactividade, através do
reconhecimento de segmentos de mercado alvo e de micro-segmentos mais precisos.
Então, o que se exige é a existência de uma ferramenta que seja permanentemente
actualizada cada vez que a empresa estabelece um contacto com o cliente, permitindo
que o mesmo seja reconhecido em tempo real e que conceda informações à empresa de
potenciais apetências de compra, por visualização automática do seu perfil de
necessidades. Como tal, para além de uma filosofia de fazer negócios como
25
anteriormente se analisou, o CRM – A Gestão de Relacionamentos com Clientes “está
totalmente dependente de um local centralizado de dados detalhados sobre clientes, seus
comportamentos e preferências, incluindo detalhes específicos sobre a privacidade de
dados: O data warehouse” (Swift, 2001, p.65), que permite estabelecer um
relacionamento individualizado, não só através do modo como a empresa comunica,
mas também na forma como cria produtos e serviços ( Figura 2.1.).
Figura 2.1. – Principais diferenças entre o marketing de massas e o
marketing individualizado
Marketing de Massas Marketing Individualizado
Características: Características:
- Participação no mercado - Segmentação interactiva
- Vendas individuais - Comparação em tempo
- Segmentação limitada real
- Grandes campanhas - Interacção com clientes
publicitárias - Relacionamentos
- Caro individualizados
- Enfoque nas transacções
Tecnologia:
Tecnologia: - Integração com data
- Interna warehouse
- Arquivos simples - Integração com muitos
- Software com algumas pontos de contacto
aplicações (internet, TV interactiva,
call center, etc...)
Fonte: Adaptado de Swift (2001, p.38)
2.2. A Implementação de uma Política de Gestão de Relações com
Clientes
De acordo com Peppers e Rogers (1999), a implementação de uma política de gestão de
relações com clientes, pode dividir-se em três passos fundamentais: Conhecer,
Diferenciar e Interagir, podendo eventualmente também envolver um quarto passo, que
tem a ver essencialmente com o Customizar, como a seguir iremos abordar.
26
2.2.1. Conhecer
A análise de clientes não só requer qualidade na informação, devendo também ser
encarada como o resultado de uma variedade de fontes de dados.
Teklitz e McCarthy (1999) referem que o processo de pesquisa de informação do
cliente deve ser efectuado em todos os pontos de contacto que existam entre a empresa e
o cliente. A informação poderá derivar, do ponto de venda, vendedores, internet,
automated teller machines, assistência técnica e call-centers. Brown (2001) considera
também que as informações do cliente podem derivar de fora da organização,
nomeadamente, de empresas de database marketing, fornecedores, parceiros de negócio
e de organismos públicos e oficiais. Zeithaml e Bitner (2000) salientam que o processo
de pesquisa nestas fontes deverá ser acompanhado por outras técnicas de pesquisa de
mercado: Trailer calls, monitorização de reclamações, análise de clientes perdidos,
visitas a clientes e estudo de incidentes críticos.
Esta informação deverá posteriormente ser “depositada” numa base de dados (data
warehouse), que segundo Brito (2000, p.77) “deverão permitir monitorar o
comportamento individual de cada cliente (consumidor final)”.
i) O Data Warehouse – Armazenamento de Dados
No data warehouse, são inseridos todos os dados pertencentes a clientes derivados de
todos os pontos de contacto da empresa com o cliente (call-center, internet, TV
interactiva, força de vendas, pontos de venda, etc...) e armazenados (Swift, 2001). Estes
dados permitem compreender os comportamentos dos clientes e os factores que estão na
base de uma eventual fidelização (Brito e Ramos, 2000).
E qual o tipo de informação que deverá ser recolhida acerca dos clientes? Neste ponto, é
fundamental tomar-se em consideração a natureza da relação entre empresa fornecedora
e cliente, isto é, se um cliente em causa é um consumidor final (Business-to-Consumer)
ou é uma empresa (Business-to-Business). Se a relação for ao nível do Business-to-
27
Consumer, o tipo de informação recolhida deve incidir sobre três aspectos fundamentais
(Brito, 2000):
- Perfil de cada cliente: Caracteriza-se com base em dados do cliente como,
indicadores demográficos (sexo, idade, tamanho e composição do agregado
familiar), geográficos (região, categoria do agregado populacional onde habita) e
psicográficos (jornais que lê, hobbies, etc...)
- As transacções que cada cliente realizou com a empresa: Produtos ou serviços
que o cliente adquiriu, quando o realizou, canais utilizados, frequência de
compras, reclamações, forma de pagamento, entre outros.
- As diversas acções de comunicação que o cliente foi exposto e a sua reacção em
relação às mesmas, nomeadamente, as mensagens transmitidas, meios utilizados
e a resposta do cliente.
Porém, se o tipo de relação for no domínio do Business-to-Business, as bases de dados
devem ainda ser mais completas e deverão também incluir informação no que respeita a
(Brito, 2000):
- Dados pessoais: Contendo a identificação pelo nome dos elementos de contacto
da empresa e a sua posição hierárquica, departamentos onde trabalham e
referências a todos os elementos influenciadores no processo de decisão de
compra.
- Dados sobre a organização: Dados relativos ao sector de actividade da
organização, volume de negócios, número de funcionários, estrutura
organizacional, etc...
Todavia, na gestão de uma base de dados de clientes, deverá tomar-se em conta alguns
aspectos, nomeadamente, a actualização da base de dados (que deverá ser realizada
num processo contínuo), devendo não só estar disponível às pessoas do departamento de
marketing, como também a outras áreas funcionais da empresa em qualquer momento, e
28
deverá também tomar-se em consideração todas as questões de natureza legal, que
dizem respeito à protecção de dados do cliente (Swift, 2001; Firmino e Alves, 2000).
Brown (2001) refere que estes dados armazenados e administrados no data warehouse
são sujeitos uma técnica de análise denominada por data mining que permite
transformar dados de clientes em conhecimento.
ii) O Data Mining – A Extracção de Informação
Swift (2001) explica que o “data mining” pode ser encarado como uma tecnologia de
software que permite transformar informações em conhecimentos úteis e que possam ter
um efectivo valor significativo para a empresa. Para Swift, a partir destes
conhecimentos a empresa poderá tomar melhores decisões (Figura 2.2.).
Figura 2.2. – Transformando dados em conhecimento para a tomada de decisões
Fonte: Ronald Swift, (2001, p. 106)
Para Teklitz e McCarthy (1999) com esta informação a empresa pode determinar a
lucratividade de cada cliente, verificar a receptividade relativamente às diferentes
formas de comunicação de marketing, medir o nível de fidelização e até aceder aos
padrões de utilização do self-service, nomeadamente, a internet. Swift (2001) salienta
mesmo, que esta informação fornece os meios para se definirem características,
capacidades, requisitos, inclinações, comportamentos históricos e oportunidades de
compra relativos aos clientes.
29
Pode-se então concluir, que a partir do conhecimento individualizado dos clientes, a
empresa pode analisar a sua lucratividade individual, identificar as necessidades
especificas dos clientes e identificar novas oportunidades de produto. Porém, a questão
que se coloca é a seguinte: De que modo é possível transformar dados em
conhecimentos sobre as tendências de comportamento individual dos clientes?
Brito e Ramos (2000) referem que tal é possível com recurso a modelos estatísticos,
matemáticos ou mesmo de inteligência artificial. Swift (2001) considera que o processo
de data mining pode ser orientado em duas classes: Orientado para a verificação ou para
a descoberta. Segundo este autor, no data mining orientado para a verificação, o analista
desenvolve uma hipótese e utiliza técnicas convencionais para explorar e confirmar a
hipótese com certezas, recorrendo para tal a ferramentas de consulta ou OLAP. Por
outro lado, a mineração de dados orientada para a descoberta, envolve a utilização de
software inteligente, para descobrir novas hipóteses (ao contrário da confirmação das
existentes), em que se podem dividir em duas sub-classes: Descrição e Previsão.
Para Swift (2001) a previsão envolve a criação de um modelo que irá estimar o valor de
uma variável dependente, com base nos valores de outras variáveis resultantes dos
dados (independentes), sendo salientar neste domínio a técnica da classificação, que
consiste no desenvolvimento de um conjunto de regras que classificam num conjunto de
dados, ou seja, em padrões de comportamento em função do historial do cliente.
A descrição, que não está envolvida na previsão de um resultado em particular com base
noutros valores, mas sim na caracterização de dados. Aqui podem – se encontrar
técnicas como o agrupamento (técnica que agrupa sub – conjuntos de registos que
tenham atributos ou características semelhantes), associação (técnica que descobre
regras que correlacionam a presença de um conjunto de items, noutro conjunto de items,
como por exemplo, a presença conjunta de produtos numa cesta de compras) e a
sumarização (que reduz grandes quantidades de dados a resumos de fácil entendimento
e significantes).
30
2.2.2. Seleccionar / Diferenciar
Peppers e Rogers (1999) consideram que os clientes são diferentes em dois aspectos
fundamentais, isto é, representam diferentes níveis de valor e têm diferentes
necessidades.
Antes de se explorar a temática do processo de selecção de clientes, é importante
entender o conceito de análise de valor. Christopher et al. (2002) explicam que o
processo de criação de valor está associado a duas questões que importa reflectir:
Primeiro, o valor que a empresa oferece aos seus clientes, e segundo, o valor que a
organização recebe dos seus clientes.
A) O valor da organização para o cliente
No que respeita ao valor que a organização oferece, poder-se-ia afirmar, de modo
simplista, que é a relação entre a percepção dos clientes dos benefícios que acreditam
que derivam de uma compra de um produto/serviço, em comparação com o preço que
têm de pagar pelo mesmo. Todavia, Monroe (1991, apud Gronroos e Ravald, 1996)
define o valor percebido pelo cliente como um rácio entre os benefícios e os sacrifícios
percebidos:
Valor percebido pelo cliente = Benefícios Percebidos/Sacrifícios Percebidos
Este autor considera que os sacrifícios percebidos por parte do cliente, incluem todos os
custos que o comprador encontra quando realiza uma compra, designadamente, preço de
compra, custos de aquisição, transporte, instalação, manutenção, riscos de falhas ou
pobre performance do produto/serviço que recebe. Por outro lado, salienta que os
benefícios percebidos resultam da combinação de atributos do produto e do serviço, e
do apoio técnico que lhe é disponibilizado.
Contudo, Gronroos e Ravald (1996) explicam que o relacionamento tem um impacto
elevado no valor total recebido pelo cliente, isto é, o valor percebido pelo cliente é
criado e entregue ao longo do tempo que a relação se desenvolve. Deste modo, sugerem
31
que uma relação de longo prazo entre comprador-vendedor, deverá ser analisada como
um somatório de episódios de valor, como se pode observar na equação seguinte:
V.T.E. = Valor total de episódios
V.T.E. = (Benefícios de Episódios + Benefícios do relacionamento) / (Sacrifícios do
episódio + Sacrifícios do relacionamento)
Gummesson (1999) também refere que o valor efectivo entregue ao cliente é resultado
de um processo de colaboração mútua entre as partes (comprador-vendedor), como
também é co-produzido através da interacção de outros stakeholders (ver capítulo1) que
incluem, fornecedores, concorrentes, parceiros e outros.
B) O valor do cliente para a empresa
De acordo com Barnes e Cumby (1999) e Ryssel, Riter e Gemunden (2000), o valor de
um cliente resulta dos custos e benefícios derivados da relação com o mesmo. Segundo
estes autores, os custos podem ser directos (relativos às despesas directas do trabalho) e
de gestão da relação (treino, indemnização, motivação, etc...). Os benefícios, podem
derivar de funções de valor directo (resultam da relação em concreto, por aumento do
lucro, volume de transacções e possibilidade de escoar a produção excedente) e de
funções de valor indirecto (resultam do impacto em termos futuros e sobre outras
relações, isto é, cooperação no desenvolvimento de novos produtos e serviços, ajuda na
atracção de novos clientes por intermédio de referências positivas, informação sobre
desenvolvimentos futuros no mercado do cliente e minimização da dificuldade de
acesso a terceiras partes importantes).
Outros autores como Peppers e Rogers (1993,1997), salientam que o valor do cliente é
composto pelo somatório de duas parcelas:
Valor do cliente = Valor Actual + Valor Estratégico
32
B.1.) O Valor Actual ou C.L.V. (Customer Lifetime Value)
No que respeita ao valor do cliente para a empresa, é importante analisar à priori um
conceito chave denominado por “Customer Lifetime Value” – C.L.V. Segundo este
conceito, o cliente é analisado do ponto de vista da contribuição para as receitas e
lucratividade da empresa durante o tempo de vida da relação potencial estimada. Brito e
Ramos (2000), argumentam que o C.L.V. traduz o valor actual estimado do cliente
baseado no seu rendimento, isto é, o fluxo de lucros que um cliente pode gerar,
devidamente descontados para o momento actual.
A assunção deste conceito é produto de várias evidências empíricas, que têm
demonstrado que diferentes clientes e segmentos de clientes possuem diferente valor.
Payne e Holt (2001) argumentam que existem clientes mais lucrativos do que outros e,
até mesmo, clientes não lucrativos. Estes autores referem que o padrão da lucratividade
do cliente pode até estar correlacionado com o estádio do ciclo de vida dos clientes em
que o mesmo se encontra.
Na sequência desta ideia, Gronroos (2001) refere que os clientes que podem não ser
lucrativos num dado momento do tempo, podem tornar-se lucrativos no futuro, como
resultado de uma diferente configuração de um episódio, aumento do rendimento
disponível, ou mudança de necessidade. Segundo este autor, depreende-se que podem
existir clientes cujo Valor Actual é negativo, mas que possuem um Valor Estratégico
ou Potencial considerável.
B.2.) O Valor Estratégico ou Potencial do cliente
Traduz o potencial máximo que a empresa pode obter do cliente por desenvolver uma
relação com ele. Reflectindo de algum modo o valor de longo prazo que pode resultar
deste, a partir do modo como atrai clientes da concorrência, por alterar o seu
comportamento ou ver as suas necessidades aumentadas. Para determinar este valor
estratégico, a empresa tem que desenvolver mecanismos de interacção com o cliente,
através dos quais este lhe transmite as especificações das suas necessidades,
33
designadamente em termos do produto que pretende obter, em que momento e porque
motivo (Brito e Ramos, 2000).
Neste ponto, talvez seja importante reflectir na posição de Ford et al. (1998), no que
respeita aos custos e benefícios resultantes de um relacionamento, como se analisou no
capítulo anterior, em relação ao mercado dos fornecedores. Pode-se afirmar que o valor
que resulta de uma relação com o fornecedor, também tem impacto do lado do cliente,
ou seja, o valor de uma relação de fornecimento afecta ambas as entidades (comprador e
vendedor). Como tal, fará todo o sentido pensar-se que o valor estratégico de um cliente
é influenciado pelo valor que resulta de uma relação de fornecimento, seja esta de
índole mais transaccional ou integrada. No entanto, esta indução vem de certa forma
justificar as posições dos autores Barnes e Cumby (1999) e Ryssel, Riter e Gemunden
(2000), relativamente ao valor do cliente para a empresa.
C) O Processo de Selecção de Clientes
Com o recurso ao “data warehouse” e auxílio do “data mining”, é possível segmentar os
clientes e analisar os seus pontos fortes e fracos, particularmente, verificar aqueles que
respondem directamente a programas específicos de marketing, os que são mais
lucrativos, ou a variação da lucratividade do cliente em função das características
geográficas ou demográficas. Também é importante salientar, que o “data mining”
permite que a empresa possa prever as respostas dos clientes e fazer uma prospecção do
impacto nos clientes de futuras acções de marketing, através de modelos de previsão.
Deste modo, capacita a empresa no sentido de identificar clientes ou potenciais clientes
com características semelhantes e permite identificar segmentos de clientes com
diferente valor actual e potencial (Teklitz e McCarthy, 1999).
Gordon (1998) apresenta uma matriz que define a opção estratégica que a empresa deve
tomar em função da lucratividade actual e potencial do cliente. Segundo este autor, a
empresa deverá assumir quatro posições estratégicas, conforme é apresentado na matriz
em baixo: (i) Compensar e investir, em segmentos de clientes cuja lucratividade actual e
potencial é positiva; (ii) Gerir, explorando as actuais segmentos lucrativos com acções
de “cross-selling” e “up-selling”; (iii) Disciplinar, reduzindo a custos de relacionamento
34
actuais e educando os clientes de modo a serem rentáveis, em segmentos que
futuramente poderão ser lucrativos; (iv) Abandonar segmentos de clientes que não são
no presente lucrativos e que não se espera que venham a ser no futuro.
Figura 2.3. - Portfólio de segmentos de clientes
CLIENTES
ACTUAIS
CLIENTES
FUTUROS
Fonte: Adaptado de Gordon (1998, p.43)
Em suma, com base nas opiniões apresentadas, pode-se afirmar que o processo de
selecção ou diferenciação de clientes é o resultado da análise do seu valor actual ou
potencial, que não traduz exclusivamente um valor económico (em termos de volume de
compras actuais e potenciais), mas que está inerente um valor estratégico (capacidade
de atrair novos clientes, contribuir para a melhoria da performance do produto e/ou
serviço fornecido).
2.2.3. Interagir
De acordo com Zeithaml e Bitner (2000), a interacção ocorre no “momento da
verdade”, isto é, quando o cliente interage com a organização, e o serviço é,
simultaneamente, produzido e consumido. Christopher et al. (2002) salientam também,
que o “momento da verdade” é uma oportunidade para a empresa demonstrar a sua
qualidade de serviço e conhecer melhor o cliente.
35
Gronroos (2001) refere que a interacção se subdivide em interacção entre clientes e
funcionários, clientes e os vários recursos físicos e tecnológicos da organização, e entre
os diversos clientes envolvidos também num processo de interacção. Todavia, serão
apenas relevantes para a abordagem deste capítulo os dois primeiros tipos de interacção
em detrimento do terceiro, dado que este trabalho tem vindo a focar-se nas relações que
se estabelecem entre o cliente individualmente e a empresa, seja com os seus recursos
prestadores humanos ou recursos prestadores tecnológicos.
Peppers e Rogers (1999) salientam que todas as interacções tomadas com o cliente
deverão ser contextualizadas com todas as anteriores interacções estabelecidas. Isto
significa que os prestadores da empresa devem ser detentores de informação relevante e
atempada, nomeadamente, no que respeita às necessidades e valor do cliente, de modo
que possa vir a ser utilizada no “momento da verdade”, gerando uma prestação de
serviço mais eficaz. Naturalmente, esta informação está dependente da infra-estrutura
tecnológica criada na empresa e da forma como está acessível aos seus recursos
humanos, bem como aos seus clientes. Segundo estes autores, a eficiência da interacção
entre a empresa e o cliente, passa necessariamente pela criação de canais mais
automatizados, acessíveis e actualizados. Gordon (1998) considera mesmo que a
tecnologia deve fornecer o conhecimento que permita à empresa contactar o cliente no
momento certo e, simultaneamente, usar o meio de comunicação que o cliente preferir.
Zeithaml e Bitner (2000) apresentam o conceito denominado por integrated marketing
communications, que tem a ver com o modo como as empresas cuidadosamente
integram e organizam todos os seus canais de comunicação (telefone, Web, e-mail, fax,
video, etc...), de modo que as suas acções de comunicação com os clientes possam ser
interactivas e, simultaneamente, coerentes. Como referem Donalson and O´Tool (2002,
p.156) “sempre que se interage com o cliente nunca se lhe deve pedir que diga duas
vezes a mesma coisa”. Ora, isto implica que haja uma integração de todos os suportes
de comunicação, que a informação seja partilhada por todos os “pontos de contacto
críticos”2 onde possa haver “momentos da verdade”, e que todos os elementos humanos
da empresa estejam mobilizados para aquilo que é comunicado com o cliente.
2
Por acrescentarem valor ao cliente, é importante que os elementos de interacção com o cliente
disponibilizem a informação mais actualizada e necessária. Evidentemente, estes elementos poderão ser
humanos e tecnológicos.
36
Por outro lado, tem necessariamente de haver coordenação entre o processo de
comunicação interno e externo, de modo que toda a comunicação que circula
internamente esteja em “sintonia” com as acções de comunicação com o exterior, ou
seja, a comunicação que os funcionários recebem deve ser completa e consistente com
aquilo que os clientes escutam e vêem da organização (Zeithaml e Bitner, 2000).
Contudo, qual é a relevância da interacção na gestão de relacionamentos com clientes?
Como se analisou no primeiro capítulo, o cliente contribui no processo de criação de
valor que recebe. Diga-se que o valor que o cliente recebe da empresa é co-criado por
ele próprio (Prahalad, 2004). Isto significa que hoje, cada vez faz menos sentido pensar-
se que a interacção entre cliente e empresa se reduz a relações de prestações de serviços.
Com o auxílio das tecnologias de informação, as empresas conseguem ser cada vez mais
capazes de reconhecer as preferências, expectativas e especificações que os clientes
pretendem obter do produto (em termos de design, características funcionais, tipo de
entrega, manutenção e preço) e os clientes são actores cada vez mais activos,
comunicando não só com as empresas, mas com a comunidade em geral. Como tal, o
processo de interacção abrange as diferentes áreas de negócio, ultrapassando as até
então prevalecentes relações de interacção Service Provider-to-Customer ou de
Business-to-Business.
Assim, pode-se concluir que no domínio dos bens de consumo final, ou seja, no
domínio das marcas de consumo, o cliente vem assumir um papel cada vez mais
participativo, não só no processo de co-criação de valor, como também no modo como é
capaz de influenciar outros consumidores. Ora, esta realidade vem contribuir
claramente para a assunção de uma nova área no marketing de relacionamentos, que tem
precisamente a ver com as relações que se efectuam entre o cliente e a marca. Como
tal, é aconselhável que se dedique alguma atenção a esta temática.
As teorias do animismo sugerem que existe uma tendência natural humana de
antropomorfizar, para facilitar as interacções com o mundo não material. Estas teorias
servem hoje de base para a justificação de que uma marca na mente do comprador pode
ter vida e ser susceptível de se estabelecer uma relação. Fournier (1998) salienta que a
marca é algo possuído no espírito do cliente ou potencial cliente, resultante de um
37
passado e que se reveste de qualidades humanas (emocionais e racionais). Contudo, não
existe objectivamente e são os gestores que a administram que a fazem parecer ter vida
própria. Por outro lado, Lannon (1993) argumenta que o consumidor consegue
estabelecer uma relação emocional e interactiva com a marca.
Fournier (1998) apresenta também um modelo (BRQ - Brand Relationship Quality),
que segundo o autor a qualidade do relacionamento com uma marca resulta de três tipos
de ligações: Ligações afectivas e socio-emotivas (amor/paixão e auto-conexão), ligações
comportamentais (interdependência e envolvimento) e ligações cognitivas (intimidade e
parceria com a marca).
Alreck e Settle (1999) sugerem seis estratégias para a construção de um relacionamento
entre o comprador e a marca:
1) Ligações da marca a uma necessidade específica, através da
associação do nome da marca a uma necessidade particular,
simultaneamente e repetidamente.
2) Ligações da marca a estados de espirito e sentimento, através da
associação do nome da marca a estados de espírito e sentimentos
agradáveis ou de prazer, de modo simultâneo e repetido.
3) Apelo a motivações do sub-consciente, com recurso a símbolos e
palavras sugestivas, que excitam desejos ou condutas inibidas pelo
consciente (sexuais, agressividade).
4) Condicionamento das preferências dos compradores através de
recompensas. Segundo estes autores, a modificação do
comportamento pode ser utilizada sobretudo em produtos que podem
oferecer forte satisfação sensorial, nomeadamente, contendo
quantidades substanciais de açúcar, álcool, cafeína ou nicotina.
5) Penetração nas barreiras cognitivas e perceptíveis para criar atitudes
favoráveis em relação ao produto ou serviço, através de mensagens
persuasivas, de modo a estabelecer-se uma ligação positiva entre
aquilo que é a marca e os valores que defende. Pois o potencial
comprador avalia essa marca, comparando aquilo que acredita que é a
marca, com o que valoriza numa marca.
38
6) Fornecimento de modelos atractivos (estilos de vida social
valorizados) para a emulação dos consumidores. O modelo de
emulação é atractivo e concede segurança ao comprador, quando o
nível de envolvimento com o produto é baixo. Porém, a realidade
exige ao consumidor um processo de escolha relativamente aos
diferentes modelos de emulação, que pode tornar-se complexo,
quando existem diversos influenciadores apresentando diferentes
escolhas ou comportamentos para a satisfação de uma dada
necessidade.
2.2.4. Customizar
Hart (1995, p.36) refere que a customização é “a habilidade da empresa fornecer aos
clientes qualquer coisa que desejarem lucrativamente, quando desejarem e como
desejarem”.
Para outros autores a customização consiste na habilidade de fornecer aos clientes
individualmente produtos a si adaptados. E só se tem tornado possível, à custa da
automatização programável e flexibilidade na produção, conjuntamente com os avanços
nas tecnologias de informação, que capacitam os marketers na recolha de informação
personalizada (Kotler, 1989; Pine, 1993). Donaldson e O´Tool (2002) refere que a
informação recolhida do cliente pela interacção estabelecida no “momento da verdade”
capacita a empresa no sentido de customizar o seu produto/serviço e compensar o
cliente por colaborar.
Segundo Peppers e Rogers (1999) a empresa tem que ser capaz de tratar um cliente em
particular de modo diferente, baseado no que aprendeu do mesmo através das vendas,
marketing ou outro departamento. Ruddy (2002) considera mesmo que a customização
exige que as empresas disponibilizem sofisticadas infra-estruturas que ligam juntamente
fornecedores, clientes e a própria empresa como “codevelopers”.
Por outro lado, a customização pode envolver a adaptação simultânea de algum aspecto
do produto, serviço e comunicação, ou de algum aspecto do serviço e da comunicação,
39
ou apenas a adaptação da comunicação realizada com os clientes (Gordon, 1998). Para
este autor a customização permite que a empresa seja capaz de satisfazer preferências
individuais únicas dos seus clientes, com ofertas exclusivas adaptadas e sem
agravamento do preço;3 Realizar acções de comunicação de modo individualizado e
interactivo, com a sustentação de um “data warehouse” e das tecnologias de
informação; Mobilizar os canais de distribuição e fornecedores, para um processo de
customização, através da modificação das suas tecnologias e processos, aumentando o
valor gerado para o cliente, sem prejuízo na rentabilidade de toda a cadeia de valor.
Para concluir esta temática, Pine II (1993) apresenta um conjunto de diferentes formas
de customização de produtos e/ou serviços possíveis:
- Customizar o serviço em torno de produtos e serviços standardizados,
isto é, quando o marketing da empresa e o ponto de venda permitem ao
cliente escolher ou adicionar atributos de um serviço e/ou produto
standardizado, e receber uma atenção individualizada no modo como
recebe o produto e/ou serviço. Ex. No caso das companhias aéreas os
clientes podem escolher entre um voo em classe económica ou executiva,
tal como o tipo de serviços tradicionais que recebem ao longo da viagem,
nomeadamente, refeições, comida, “headphones” de rádio, filmes,
revistas, jornais, internet, jogos, etc..., em que alguns destes atributos são
gratuitos e outros opcionais. Contudo, é permitido ao cliente opções de
escolha criativas.
- Criando serviços e produtos customizados, em que a empresa oferece ao
cliente a possibilidade de receber um produto e/ou serviço adequado a si
mesmo. Porém, exige-se que a função de desenvolvimento de
produtos/serviços esteja totalmente orientada para processo de
adequação, em que de alguma maneira a função de produção está
standardizada para a customização de produtos e/ou serviços A titulo
ilustrativo, veja-se o exemplo da Volvo S40, que permite ao cliente fazer
um automóvel quase à sua medida, realizando cerca de 14000
3
O critério da eficiência está necessariamente subjacente à customização, pela diminuição dos custos de
manutenção de stock e depreciação de produtos obsoletos
40
combinações de atributos (cores, estofos, jantes, equipamento de bordo,
etc...).
- Oferecendo customização no local de entrega. Com esta opção o
prestador permite ao cliente comunicar o que deseja no local onde o
serviço é prestado. Deste modo, o serviço é customizado em tempo real
pelo funcionário e ajusta-se às necessidades do cliente. Neste ponto é de
salientar, a capacidade de personalização de produtos de empresas como
a Pizza Hut, que permite ao cliente no momento criar uma pizza com os
ingredientes que ele próprio deseja.
- Fornecer respostas rápidas através da cadeia de valor. Tal pode acontecer
quando toda a cadeia reage de modo integrado ao comprometimento de
uma entrega customizada no ponto de venda. Cada ponto da cadeia de
valor deve rapidamente ajustar-se, de modo a tornar possível reduzir-se
aos “cycle times” e fornecer aos clientes o que desejam e quando
desejam. Tradicionalmente, o processo de confecção do alfaiate tem-se
realizado segundo este processo. Todavia perante uma lógica de
massificação, tudo se torna mais complexo, e nesse sentido as empresas
são obrigadas a ter processos de produção flexíveis e com forte apoio de
sistemas de informação. O objectivo é conseguir acelerar todos os
processos na cadeia de valor, desde a concepção até ao ponto de venda.
- Oferecer módulos “standard” de componentes de produto e/ou serviço
que podem ser configurados numa vasta variedade de produtos ou
serviços finais, em função das necessidades individualizadas dos clientes.
Como exemplo, veja-se a Lego que permite aos seus clientes adquirir
componentes individuais, que posteriormente podem ser combinados
com design diferente, e que satisfazem diferentes necessidades de
criatividade da criança.
41
2.3. Conclusão
Neste capítulo, procurou-se demonstrar a importância dos relacionamentos
individualizados e das tecnologias de informação para a sustentação dos mesmos, no
sentido das empresas serem capazes de conhecerem, seleccionarem, interagirem e
fidelizarem os seus clientes do modo mais lucrativo para a empresa. Compreendeu-se
que é exclusivamente por um conhecimento profundo das características, expectativas e
preferências do cliente em particular, com o auxílio da tecnologia, que se torna possível
manter uma relação individualizada eficiente e ter a percepção do valor dos
relacionamentos estabelecidos com o cliente, de modo a fazer sentido à empresa
adequar os produtos e/ou serviços que vende e até mesmo manter uma relação orientada
para a sua retenção.
No próximo capítulo, pretende-se demonstrar os principais factores que podem conduzir
a uma fidelização do cliente.
42
Capítulo 3.
A QUALIDADE, SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Como se considerou no capítulo anterior, o objectivo último do marketing de
relacionamentos é a fidelização e a maximização do valor de vida do cliente.
Compreendeu-se de que forma a empresa pode reconhecer, identificar e explorar o
mesmo valor pela interacção que realiza, mas, não se identificaram os principais
factores que conduzem à fidelização.
O objectivo deste capítulo será perceber quais são os principais mecanismos que
contribuem para a fidelização de clientes, reconhecendo que aparentes fidelizações
podem induzir o gestor em erro, por não se traduzirem em clientes satisfeitos e por na
maior parte das vezes a qualidade de serviço prestada ser deficiente. Ao longo das
próximas páginas, iremos abordar vários modelos e perspectivas de qualidade de
serviço e de satisfação apresentadas por vários autores, e o modo como estas duas
realidades estão correlacionadas. Posteriormente, compreenderemos a influência destas
realidades, bem como de outros factores numa fidelização eficiente de clientes.
3.1. A Gestão da Qualidade e o Marketing
A fundação da teoria da qualidade no marketing de serviços, resulta por um lado da
importância que o impacto da qualidade do serviço representa na procura e na
fidelização de clientes, e por outro, da inadequação dos diversos modelos de análise de
qualidade de produtos ao nível dos serviços, dada a sua natureza intangível, heterogénea
e difícil de avaliar.
Um número significativo de académicos e investigadores têm contribuído para o estudo
do marketing de serviços e no desenvolvimento de conceitos de qualidade de serviços e
suas implicações, para a satisfação do cliente e intenções de compra. Neste ponto,
procurar-se-á aprofundar este assunto, apresentando as visões de qualidade de serviço
desenvolvidas por autores influentes nesta temática e seus modelos (Gronroos, 1982,
1984, 1988; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985, 1988; Gummesson, 1993; Rust e
Oliver, 1994).
43
Para Gronroos (1982), o que acontece nas interacções entre o comprador e o vendedor,
tem obviamente um impacto crítico no serviço que é percebido pelo comprador. Para
este autor, a qualidade de serviço experimentada pode ser perspectivada sob duas
dimensões: Técnica e Funcional. A primeira, consiste na qualidade associada com
aquilo que o cliente recebe, dito de outro modo, a qualidade do que recebe. A segunda
dimensão, é resultante do modo como o cliente recebe o serviço, como tal, pode-se
afirmar que resulta da interacção que se estabelece entre o cliente e o prestador.
Portanto, a qualidade de serviço experimentada provem destas duas dimensões,
qualidade técnica e funcional, sendo contudo influenciada pela imagem que o cliente
tem à priori na sua mente relativamente ao prestador. Neste modelo apresentado,
funciona como um filtro, dado que a imagem que o cliente possui da empresa antes da
experimentação do serviço, vai necessariamente influenciar a sua percepção no
momento da prestação do serviço (Figura 3.1.). Há mesmo autores, como Lehtinen e
Lehtinen (1982), que consideram a imagem da empresa uma dimensão da qualidade de
serviço. E o próprio Gronroos (1984), também sugere que a imagem pode ser uma
dimensão da qualidade que influência as expectativas e percepções da qualidade de
serviço.
Figura 3.1. - Duas dimensões de qualidade de serviço
Qualidade
Total
Imagem da
Empresa
Qualidade Qualidade
Técnica Funcional
O Quê Como
Fonte: Gronroos (2001, p.65)
44
Todavia, Gronroos apresentou em 1988, o modelo de qualidade de serviço total
percebida, que segundo o autor a qualidade percebida pelo cliente é resultado de duas
realidades, isto é, das expectativas do cliente em relação à qualidade de serviço e da sua
própria experiência de serviço. Neste modelo, a qualidade percebida é determinada não
pelos níveis de qualidade técnica e funcional, mas pelo hiato existente entre a qualidade
experimentada (qualidade funcional e técnica) e a qualidade esperada conforme
apresentado na Figura 3.2.
Figura 3.2. - Modelo da qualidade percebida do serviço
Imagem
Qualidade
Qualidade Qualidade
Percebida Experimentada
Esperada
Imagem
- Vendas
- Comunicação de
Marketing
- Imagem
- Comunicação “passa-
Qualidade Qualidade
palavra”
Técnica Funcional
- Relações Públicas
O Quê Como
- Necessidades e valores
dos clientes
Fonte: Gronroos (2001, p.67)
Em meados dos anos 80, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), estudaram os
determinantes da qualidade de serviço e o modo como os clientes avaliavam a qualidade
de serviço, baseando-se para efectuarem o seu estudo, no modelo de qualidade
percebida de Gronroos. Propuseram nesse mesmo ano, 10 dimensões que
caracterizavam a qualidade de serviços: Fiabilidade, Responsabilidade, Competência,
Acesso, Cortesia, Comunicação, Credibilidade, Segurança, Compreensão dos clientes e
Tangibilidade. Mais tarde, em 1988, estas dimensões foram postas em causa através de
45
um conjunto de testes empíricos realizados junto de focus group. Deste trabalho
identificaram como sendo apenas 5 as dimensões de qualidade, concluindo que seriam
sempre utilizadas pelos clientes na avaliação da qualidade, em qualquer tipo de serviço:
(i) Tangibilidade, ligada à aparência dos elementos físicos e humanos; (ii) Fiabilidade,
isto é, a capacidade da empresa prestar o serviço de forma digna e cuidada; (iii)
Capacidade de Resposta, que traduz a disponibilidade para ajudar os clientes e prestar
um serviço rápido; (iv) Confiança e Segurança, que dão a indicação sobre o
conhecimento e cortesia dos empregados e a sua capacidade de criar confiança e
segurança; (v) Empatia, que está relacionada com o cuidado e a atenção individual
dados ao cliente.
Em 1993, Evert Gummesson apresenta o modelo dos 4 Q´s da oferta de qualidade, cujo
ponto de partida para o seu desenvolvimento consiste na ideia de que os serviços e bens
físicos são parte integrante do serviço oferecido. Este modelo inclui as variáveis
expectativas e experiências e, em adição, a variável imagem/marca. Refere também os
elementos que estão na origem da qualidade, ou seja, a qualidade do design, a qualidade
de produção e de distribuição, a qualidade técnica e a qualidade relacional, como é
apresentado na Figura 3.3. (Gronroos, 2001).
Figura 3.3. - Modelo dos 4 Q´s da oferta da qualidade
Fonte: Adaptado de Gronroos (2001, p. 71)
46
Neste modelo dos quatro Q´s, é de relevar o elemento qualidade relacional, pois tem a
ver com o modo como os clientes percebem a qualidade que estão a auferir no momento
da prestação do serviço (Pinto, 2003).
A qualidade relacional está fortemente ligada à dimensão relacionada com o processo de
serviço (dimensão funcional) como anteriormente vimos. Este elemento é importante,
na medida em que tem a ver com a interacção que é estabelecida entre o cliente e o
prestador, e poderá estar na origem no emergir de oportunidades, através da “co-criação
de valor” no serviço. Por outras palavras, “o prestador e o cliente podem criar um valor
único, através do diálogo, colaboração mútua e contribuírem ambos para a melhoria dos
benefícios e da redução dos custos”. (Christopher et al., 2002, p.154).
Para concluir este ponto é de referir Rust e Oliver (1994), que apresentaram um modelo
estruturado em 3 componentes : (i) O Produto Serviço, que consiste na qualidade
técnica do serviço (que é o que resulta do próprio serviço); (ii) A Entrega do Serviço,
que tem a ver com o conjunto de interacções interpessoais que se realizam durante a
prestação de serviço, ou seja, a qualidade funcional; (iii) O Ambiente de Serviço, que se
caracteriza pelo conjunto de elementos tangíveis, sonoros e percepcionados, que
envolvem o momento da prestação do serviço (Figura 3.4.).
Figura 3.4. – O Modelo de 3 Componentes de Rust e Oliver
Qualidade
de serviço
Entrega
Produto Ambiente
Serviço
Serviço Serviço
Fonte: Adaptado de Brady e Cronin (2001, p.35)
47
3.2. Principais Métodos para a Avaliação da Qualidade em Serviços
Nesta rubrica, apresenta-se as três principais metodologias desenvolvidas por
Parasuraman et al. (1988), Cronin e Taylor (1992) e Teas (1993) para a medição da
qualidade de serviço, respectivamente, o Servqual, Servperf e Avaliação da
Performance.
3.2.1. Modelo SERVQUAL
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), com recurso às 5 dimensões de qualidade de
serviço encontradas, desenvolveram um modelo denominado por SERVQUAL, sendo
um instrumento de medição que se baseia nestas 5 dimensões apresentadas para a
avaliação da qualidade. Segundo o qual, a diferença entre as expectativas dos clientes
acerca da performance do prestador de serviços e a performance de serviços
experimentada, conduzem à percepção da qualidade de serviço por parte do cliente.
Como tal, existe falta de qualidade de serviço quando a performance do serviço
percebido é inferior às expectativas do cliente. As razões que estão na origem das
deficiências de qualidade podem resultar, segundo estes autores, de 4 hiatos (gaps) de
qualidade (Figura 3.5.):
- Hiato 1: Desconhecimento das efectivas necessidades e expectativas dos
clientes
- Hiato 2: Incapacidade de traduzir correctamente as percepções dos
gestores na concepção das especificações e standards de serviço
- Hiato 3: Incumprimento dos standards e procedimentos definidos no
momento da prestação de serviço
- Hiato 4: Não satisfação dos clientes no momento da prestação das
promessas de serviço realizadas
A Figura 3.5. apresenta o Hiato 5: Diferença entre o serviço esperado e percepcionado
pelos clientes, que é resultado da existência de qualquer um dos hiatos anteriores
(Zeithaml e Bitner, 2000).
48
Figura 3.5. – O modelo de análise de hiatos de qualidade
Fonte: Adaptado de Gronroos (2001, p. 101)
Porém, investigações demonstraram problemas na operacionalização do conceito de
serviço esperado, visto que o modelo tem traduzido no domínio das expectativas do
serviço apenas os desejos dos clientes, isto é, o que os clientes pensam que idealmente
um prestador de serviços deveria oferecer, mais do que na realidade pensam que
ofereceria. Deste modo, colocou-se o problema do serviço esperado apresentar “ratings”
claramente irrealistas, pelo menos em situações em que os clientes não têm a noção das
expectativas bem formada. Como tal, propõem uma alteração ao modelo em 1990,
considerando na análise das expectativas, um nível não ideal, mas um nível que as
empresas de excelência deveriam oferecer (pelo menos prestado por empresas que num
atributo especifico revelem excelência) .
3.2.2. Modelo SERVPERF
Contudo, Cronin e Taylor (1992) consideram que não é necessário medir as
expectativas dos clientes na investigação da qualidade de serviço e salientam que a
49
qualidade de serviço pode ser conceptualizada como “semelhante a uma atitude”.
Referindo que apenas a “performance” do modelo, ou seja, o serviço experimentado,
determina a qualidade de serviço. Então, desenvolveram um modelo de análise de
qualidade de serviço denominado por SERVPERF. Segundo estes autores, este modelo
exclui a análise das expectativas e a avaliação da qualidade é realizada com base nas
várias percepções do cliente relativamente às 5 dimensões da qualidade de serviço.
Como tal, a qualidade de serviço pode ser representada do modo seguinte:
Qualidade de Serviço = Performance de Serviço Percebido
Atendendo que Cronin e Taylor (1992), consideram relevante a ponderação de cada
uma das 5 dimensões de qualidade, em sintonia com o trabalho de Parasuraman et al.
(1988), a qualidade de serviço para estes autores representa-se finalmente da seguinte
forma:
Qualidade de Serviço = Importância da Dimensão * Performance da Dimensão de Serviço Percebido
Este modelo, tal como o SERVQUAL apresenta-se sob a forma de uma escala e como
um index longitudinal, que traduz as percepções nas 5 dimensões de qualidade de
serviço.
3.2.3. Modelo de Avaliação da Performance
Teas (1993) considera que a qualidade de serviço é resultado da experiência do serviço
recebido pelo cliente, em que as características/atributos do serviço são congruentes
com as características/atributos do serviço idealizado pelo mesmo. Segundo o autor, os
atributos percepcionados deveriam convergir para os idealizados. Como tal, a empresa
deverá reconhecer a quantidade ideal de atributos do serviço que o cliente deseja
receber e verificar a quantidade de atributos que foram percepcionados pelo cliente,
ponderando a importância concedida pelo cliente ao atributo para a determinação da
qualidade percebida. A este modelo o autor denominou por Avaliação da Performance
(EP-Evaluated performance) que algebricamente se representa:
50
Qi = -1 [n∑J=1 Wj |Aij - Ij|]
onde,
Qi = Qualidade individual de serviço percebida do objecto i. – Multiplicando o lado direito da
equação por (-1), resulta em maiores valores de Qi associados a níveis mais altos de qualidade percebida.
Wj = Importância do atributo j como um determinante da qualidade percebida.
Aij = Quantidade do atributo j no objecto i
Ij = Quantidade ideal do atributo j
n = número de atributos
Por outro lado, tomando em consideração as constatações de Parasuraman et al. (1990),
relativamente a eventuais desvios entre a qualidade esperada numa perspectiva ideal
(“should”) e uma perspectiva de excelência (“would”), o autor concebe de modo
integrado o modelo de qualidade normativa (NQ – Normative Quality Model), que
traduz a diferença entre os dois cenários (ideal e excelência) para a avaliação da
performance, representado-se algebricamente da seguinte forma:
NQi = n∑J=1 Wj (Aij - Aej)
Onde,
NQi = Index da Qualidade Normativa do objecto i
Aej = Quantidade individual do atributo j possuída num cenário de excelência.
Em suma, é de referir que embora estes sejam os principais modelos de avaliação de
qualidade de serviço, o trabalho desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1988), tem vindo assumir maior expressão não só junto da comunidade cientifica,
como também no domínio técnico e profissional.
3.3. A Satisfação e a Qualidade de Serviço
Os conceitos de qualidade de serviço e de satisfação têm vindo a ser objecto de
inúmeras investigações. Embora a ciência reconheça que ambos estão inter-
relacionados, tem revelado contudo, dificuldades práticas no que respeita à sua
diferenciação.
51
A explicação mais comum da diferença entre qualidade de serviço e satisfação, é que a
primeira é reconhecida sob uma forma de atitude, sujeita a uma avaliação contínua e
permanente, e a segunda é vista como uma medida específica de transacção (Bitner,
1990; Bolton e Drew, 1991; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988). Cronin e Taylor
(1992) também afirmam que a qualidade é algo que se depreende do longo prazo,
enquanto a satisfação é o resultado de uma prestação de serviço em particular. Como
tal, parece haver um aparente consenso na distinção fundamental entre a satisfação e a
qualidade de serviço, para os principais investigadores desta temática. Onde residem as
principais diferenças ?
Parasuraman et al. (1985,1988) e Cronin e Taylor (1992) propõem que altos níveis de
qualidade de serviço percebido resultam num aumento da satisfação do cliente. Mas,
evidências mais recentes sugerem que a satisfação é um antecedente da qualidade de
serviço (Bitner, 1990; Bolton e Drew, 1991). Por outro lado, outros autores são da
opinião que a satisfação tem um impacto maior nas intenções de compra do que a
qualidade de serviço (cf. Cronin e Taylor, 1992; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1994)
e que a satisfação resulta de uma função que envolve: Preço, expectativa e performance,
ou seja, que significa por outras palavras, preço, qualidade de produto percebida e
qualidade de serviço percebida (cf. Voss, Parasuraman e Grewal, 1998; Zeithaml e
Bitner, 2000). Isto significa, perante a última posição que se verifica, que a satisfação é
mais abrangente do que a qualidade de serviço, envolvendo outros factores que
ultrapassam a questão da qualidade. Então, o que é afinal a satisfação e quais os factores
que na realidade contribuem para a sua formação?
Oliver (1981), sugere que a satisfação é um estado psicológico total associado a uma
compra em particular, e que resulta da comparação do nível de benefícios e custos
recebidos de uma empresa, com o nível de benefícios esperados. Segundo o autor, nesta
comparação ocorrem sentimentos positivos ou negativos relativos à própria compra.
Contudo, também refere que a satisfação é condicionada por um nível inicial de
expectativas criado4 e pela desconfirmação das mesmas, através das percepções da
experiência. O mesmo autor, em 1993, considera que os antecedentes da satisfação do
4
Cadotte et al. (1987), «Expectations and Norms in Models of Consumer Satisfaction », Journal of
Marketing Research, 24 (3), p. 305-314, referem que as expectativas relativamente a uma determinada
marca estão condicionadas pela performance desejada pelos clientes e pela performance que os clientes
acreditam que é possível obter, em função da performance já conhecida da marca.
52
cliente estão relacionados com: as expectativas, a desconfirmação das expectativas
(influenciada pela performance da experiência) e por uma componente emocional do
próprio cliente, relacionada com a noção pessoal de justiça e de igualdade de tratamento
aos clientes, e com os afectos. Neste último factor, o autor refere que podem ser
positivos ou negativos. Os afectos negativos podem ter origem, em factores externos
(resultantes da própria experiência de consumo e pela convicção de que os problemas
são motivados pelo prestador, resultando normalmente, em irritação ou desgosto), em
factores internos, (quando a imputabilidade de um problema é direccionada a si próprio,
quando o cliente assume a responsabilidade que uma má compra ou uma deficiente
prestação de serviço resultam de si mesmo, gerando sentimentos como a humilhação) e
factores de índole situacional (quando a origem do problema é exógeno aos
interlocutores da compra, e a culpa não é imputada a algum, reflectindo-se
nomeadamente, em sentimentos de tristeza). Por outro lado, os afectos positivos, são
condicionados por factores como o interesse ou o prazer.
Zeithaml et Bitner (2000) basearam-se nos trabalhos realizados por Oliver, para a
proposição de um modelo de factores que influenciam a satisfação do cliente. Referem
que a satisfação é vista como um conceito mais extenso do que a qualidade de serviço.
Para estas autoras, a satisfação para além de envolver as percepções da qualidade de
serviço e da qualidade do produto para a sua formação (resultante das expectativas e da
desconfirmação das mesmas, pela performance da experiência), envolve também, o
preço, factores pessoais e situacionais, como se verifica na Figura 3.6. apresentada.
Verifica-se neste modelo que os factores pessoais do cliente, estão não somente
relacionados com a componente emocional do cliente, resultante do próprio momento
do “service encounter” (nomeadamente o seu estado de espírito ou de saúde), como
também pelas próprias experiências de consumo, isto é, o conjunto de afectos positivos
ou negativos induzidos pela experiência do passado, como refere Oliver (1993). Por
outro lado, estas autoras salientam também que a satisfação é influenciada por factores
situacionais externos e incontroláveis (no caso particular de uma prestação de serviço),
nomeadamente, as condições climáticas, o trânsito, um acidente ou uma catástrofe.
53
Figura 3.6. - As percepções de qualidade e a satisfação do cliente
Qualidade de Factores
Serviço Pessoais
Qualidade de
SATISFAÇÃO
Produto
Factores
Preço
Situacionais
Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2000)
Para concluir esta rubrica, é de considerar um modelo apresentado por Liljander e
Strandvik (1995) que relaciona a qualidade de serviço com a satisfação do cliente numa
perspectiva não só relativa a um episódio de serviço (“service encounter”), como
também numa perspectiva de sequências de episódios de serviços, que Gronroos (2001)
denominou por relacionamento. Segundo estes autores, a satisfação do cliente pode ser
relativa ao episódio ou ao relacionamento com o vendedor. A satisfação do episódio
deriva do valor do episódio e influencia positiva ou negativamente a fidelização e o
envolvimento do cliente em relação à empresa (futuros procedimentos do cliente).
Analogamente, o mesmo acontece em relação à satisfação com o relacionamento. Por
outro lado, o valor do episódio surge da sua qualidade percebida e dos sacrifícios que
provêm do mesmo (preço, atrasos, perda de oportunidades de ganho,etc…), tal como o
valor do relacionamento deriva da qualidade percebida e dos sacrifícios provenientes do
relacionamento (do somatório de episódios de serviços já realizados). Embora, tanto o
valor dos episódios, como o valor dos relacionamentos têm influência na
imagem/atitude dos clientes em relação à empresa. Contudo, esta variável
(imagem/atitude) é influenciada pela fidelização e envolvimento do cliente
relativamente à empresa, assim como, por limitações de natureza legal, económica,
54
tecnológica, geográfica e temporal, que constituem barreiras ao relacionamento
existente (Figura 3.7.).
Figura 3.7. - O modelo de qualidade de relacionamento de Liljander-Strandvik
Fonte: Adaptado de Gronroos (2000, p.86).
3.4. A Fidelização de clientes
Embora existam poucos estudos que têm testado a correlação existente entre a
qualidade, satisfação e fidelização, autores como Dabholkar et al. (2000) e Caruana
(2002), sugerem que a correlação entre a performance de qualidade e a fidelização é
mais fraca do que correlação entre a satisfação e a fidelização. A satisfação actua,
segundo estes autores, como um mediador de correlações entre a qualidade e a
fidelização. Bei e Chiao (2001), também consideram que a qualidade de produto e
serviço percebida é determinante na satisfação do cliente, revelando a consistência
existente no seu estudo com estudos anteriormente realizados (cf. Athanassopoulos,
2000; Cronin, Brady e Hult, 2000; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985;1988). Para
55
além disso, salientam que o seu estudo vem comprovar anteriores trabalhos (cf. Cronin,
Brady e Hult, 2000; Cronin e Taylor, 1992; Mcdougall e Levesque, 2000) referindo que
os clientes tornam-se mais fieis quando ficam mais satisfeitos. Destes estudos
realizados, pode-se concluir que um dos factores da fidelização é a satisfação por parte
do cliente.
Neste ponto, irá procurar-se compreender os factores que contribuem para a lealdade do
cliente e o modo como este deve ser compensado pela forma como é leal.
Huete (2002), salienta que existem duas estratégias que conduzem à repetição da
compra por parte do cliente. A primeira está relacionada com os custos de mudança de
fornecedor e a segunda assenta na satisfação. De alguma maneira pode-se daqui
depreender que os factores que conduzem à retenção do cliente, estão em primeiro lugar
relacionados com os custos de romper-se uma relação (falta de alternativas,
complexidade da mudança) e em segundo lugar, com o valor que o cliente recebe,
derivando na sua própria satisfação (Barnes, 2001). Ora, isto significa que o cliente
pode continuar a comprar e não estar satisfeito com o produto que compra.
Veja-se o que referem alguns autores no que respeita à definição de fidelização de
clientes. Caruana (2002), salienta que Gremler e Brown (1996) definem a fidelização
dum serviço como “o grau em que o cliente exibe procedimentos de compra repetidos e
dispõe uma posição atitudinal positiva em relação a um prestador de serviço, e apenas
recorre a este prestador quando uma determinada necessidade de serviço existe”. Huete
(2002, p.29), refere que “a empresa fideliza os seus clientes na medida em que é capaz
de conseguir uma alta taxa de retenção”. Para este autor, “a retenção pode ser definida
como a repetição de uma compra ou de um volume mínimo pré-fixado durante um
determinado período de tempo. Mas, fidelizar é conseguir altas taxas de clientes que são
repetentes de bom grado”. Neste sentido, é importante focar a posição de Jones e
Farquhar (2003), na medida em que referem que existe uma diferença entre os clientes
que estão retidos e aqueles que são fieis. Segundo estes autores os clientes são fiéis
quando são pouco sensíveis ao preço, pretendem aumentar o número ou a frequência de
compras, podendo tornar-se advogados da organização, assumindo um papel
importante como influenciadores. Isto significa que um cliente pode estar retido e não
ser fiel à empresa. Barnes (2001), considera que o tempo, a continuidade e a duração da
56
conexão são indicadores de retenção, mas não determinam que o cliente é fiel. Datta
(2003), também refere que a retenção de clientes pode ocorrer em situações de
monopólio, quando existem poucas alternativas possíveis, ou porque a marca possui o
preço mais baixo no mercado. A titulo de ilustração da ideia pode-se recorrer aos
seguintes exemplos: Se um comprador assinar um contrato de recebimento de um
serviço durante um determinado período de tempo, tem necessariamente que receber e
pagar esse serviço durante o tempo que acordou com a empresa, independentemente de
estar ou não satisfeito, ou independentemente de ter ou não vontade de renovar o
contrato que assinou. O mesmo acontece se apenas uma empresa fornecedora de um
determinado bem ou serviço estiver a operar no mercado, e entretanto, surgir uma nova
empresa dividindo a quota de mercado pelas duas. Os clientes que começam a comprar
à nova empresa, embora tenham estado retidos no processo de compra à primeira, não
lhe eram fiéis, na medida em que com o surgimento da possibilidade de mudarem de
fornecedor, na realidade mudam. Assim, em conformidade com as diversas opiniões é
de relevar que a fidelização de clientes é um conceito mais restrito do que a retenção, na
medida em que o cliente pode realizar repetidas compras à empresa, e não lhe ser
verdadeiramente fiel.
Jacoby e Chestnut (1978) e Oliver (1999), sugerem que a fidelização de uma marca por
parte do cliente deve ser encarada como resultado de três dimensões: cognitiva (o
cliente acredita que a performance do produto/serviço é superior ou de outras marcas da
mesma categoria), afectiva (caracteriza-se pelos clientes desenvolverem um atitude
favorável ou desfavorável em relação ao produto/serviço) e conativa (que está
relacionada com as intenções do cliente de recomprar o produto/serviço). Na sequência
desta opinião Browen e Chen (2001), salientam que existem 3 abordagens para medir a
fidelização: Medições de procedimentos, que consistem na verificação de
procedimentos de compra repetidos, embora este tipo de abordagens não toma em
consideração as questões psicológicas em relação à marca; Medições de atitudes, que
reflectem os estados emocionais e psicológicos do cliente em relação à marca; Medições
de composições, que combinam as duas abordagens anteriores, isto é, a fidelização é
medida pelas ligações afectivas à marca e pelas frequências de compra. Caruana
(2002), salienta que até à década de 70, a fidelização à marca era medida apenas numa
perspectiva comportamentalista da compra (medição de procedimentos), ignorando o
que estava na mente dos clientes e era medida em termos de sequência de compras,
57
proporções de compras realizadas numa dada marca e a probabilidade de comprar.
Segundo este autor, foi Jacoby (1969;1971) que introduziu a conceptualização da
fidelização à marca que incorpora a componente comportamental e atitudinal.
No seguimento de todas estas ideias, faz sentido abordar a posição de Baloglu (2002) no
que respeita a diferentes caracterizações da fidelização (Figura 3.8.). Este autor sugere
que os clientes só são verdadeiramente fiéis quando estão fortemente ligados em termos
afectivos à marca (de modo positivo) e compram-na com frequência; Os clientes são
fieis de modo latente, quando estão positivamente ligados (emocionalmente), mas têm
baixos níveis de compra. Segundo o autor, este fenómeno pode dever-se à existência de
preços elevados ou à inacessibilidade do produto ou serviço; Por outro lado, os clientes
cuja fidelização é baixa são aqueles em que ambos os factores (atitudes/emocionais e
repetição de compra) são pouco positivos; Por fim, existem clientes cuja fidelização é
suspeita, na medida em que compram repetidamente a uma determinada marca, mas a
atitude favorável em relação à mesma é baixa. Esta situação pode ser explicada por
factores como, incentivos financeiros, a conveniência, a falta de alternativas e com
factores relacionados com a situação individual do cliente.
Figura 3.8. – Tipologia de fidelização baseada em atitudes e comportamentos
Baixa ATITUDES Alta
Alta
FIDELIZAÇÃO FIDELIZAÇÃO
SUSPEITA VERDADEIRA
COMPORTAMENTOS
FIDELIZAÇÃO FIDELIZAÇÃO
BAIXA LATENTE
Baixa
Fonte: Adaptado de Baloglu (2002, p. 48)
Tomando em consideração as diferentes perspectivas e níveis de fidelização, faz todo o
sentido reflectir de que modo deverão as empresas praticar um marketing de fidelização.
Por outras palavras, de que modo deverão as empresas compensar a fidelização dos
58
clientes (Brito, 2000), atendendo a esta realidade? Dowling e Uncles (2001), sugerem
que para uma empresa praticar marketing de fidelização, ou seja, criarem um programa
de fidelização, devem em primeiro lugar saber quais são os seus clientes fiéis. Contudo,
o que acontece por vezes é que as empresas em vez de estarem a compensar a
fidelização por parte dos clientes em relação a um produto ou serviço, estão a induzir a
fidelização a um programa de fidelização (Rothsild e Gaidis, 1981). Isto significa, que
os clientes compram repetidamente não pelo valor criado em si no produto/serviço, mas
pelo esquema criado pela empresa no sentido de fidelizarem os clientes. E qual o
problema que poderá estar inerente a esta realidade? Como anteriormente se analisou,
os clientes podem estar a realizar repetidas compras, sem contudo estarem
afectivamente ligados (atitude positiva) à marca. Ora, perante uma retirada de alguns
dos estímulos de fidelização, ou então, perante a oferta de um concorrente de um valor
semelhante no produto/serviço, (anexando-lhe um programa de fidelização semelhante),
o risco de perda de clientes é bastante elevado. Baloglu (2002, p.57), refere que “os
gestores deverão distinguir quem é verdadeiramente leal à marca de quem é leal ao
programa de fidelização ou parecem ser fiéis por falta de alternativas”.
Neste sentido, é de reflectir na contribuição de Roehm et al. (2002), pois
segundo eles um programa de fidelização orientado para a compensação da acção de
recompra, sem atender a factores como a atitude do cliente (afectivas) em relação à
marca, só faz sentido quando as associações à marca por parte do cliente são positivas.
Pois, caso não o seja, e se a empresa possuir segmentos deste tipo (taxas de recompra
positivas e atitude pouco positivas), poderá fazer sentido estruturar um programa com
estímulos que possam afectar mais os sentimentos do cliente em relação à marca,
nomeadamente, pela concessão de mais informação relativamente aos
produtos/serviços, acções de “sampling” e demonstrações de produtos/serviços. Por
outro lado, já deverão atender a estímulos mais tangíveis como, ofertas de prémios,
produtos e descontos, quando o objectivo é compensar a fidelização de clientes
envolvidos positivamente com a marca.
Independentemente da orientação que o programa de fidelização pode levar,
atendendo aos diversos segmentos ou tipos de fidelização, é de relevar contudo o
esquema para a retenção de clientes apresentado por Berry e Parasuraman (1991), que
segundo eles as estratégias a serem desenvolvidas podem ser perspectivadas nas quatro
59
dimensões seguintes: (i) Financeiras, através da concessão de compensações de preço
por aquisições em maior volume e frequentes, criação de “bundles”, da oferta de preços
mais estáveis e, até mesmo, mais competitivos para estes do que para novos clientes; (ii)
Sociais, mantendo relacionamentos contínuos e pessoais com os clientes e entre clientes
em ambientes fora do âmbito da actividade da empresa, por exemplo, participar com os
clientes em festas organizadas, praticar modalidades desportivas com os clientes,
convidar os clientes e a família para um evento exterior à empresa ou um jantar, etc…;
(iii) Customização, através de um conhecimento das efectivas necessidades e
preferências dos clientes, a empresa pode customizar o produto/serviço satisfazendo as
suas expectativas individuais, e até mesmo antecipar-se às suas necessidades com novos
produtos/serviços; (iv) Estruturais, pelo investimento conjunto ao nível da integração de
sistemas de informação, partilha de equipamentos e processos, o nível de
interdependência entre a empresa e o cliente aumenta substancialmente, tal como os
custos de mudança de fornecedor para o cliente. Todavia, ambos podem lucrar pela
diminuição no tempo e recursos necessários na prestação do serviço, pela partilha de
informação de modo mais acessível e célere.
3.5. Conclusão
No terceiro capítulo, procurou-se demonstrar a importância de variáveis
“chave”, como a qualidade de serviço, satisfação de clientes e programas de fidelização,
para um processo de fidelização de clientes mais eficiente.
Através da análise das diversas contribuições de autores, pretendeu-se explanar
os principais factores que contribuem para a qualidade de serviço, satisfação e para o
modo como reciprocamente se influenciam. Como foi possível referenciar, a qualidade
de serviço é um dos factores que mais contribui para a satisfação do cliente e resulta da
capacidade da empresa prestar um serviço que vá pelo menos de encontro às
expectativas do cliente. Por outro lado, verificou-se que a satisfação do cliente é
claramente condicionada pela qualidade de produto, preço, estados emocionais do
cliente e de outros factores exógenos (contextuais). Posteriormente reflectiu-se na
influência da satisfação como factor determinante na fidelização, identificando-se os
vários factores que conduzem à recompra de produtos e serviços, nomeadamente, a
complexidade da mudança e a falta de alternativas. E, por fim, compreendeu-se que é
60
em função dos factores que conduzem à recompra e da atitude do cliente relativamente à
marca, que os tipos de programas de fidelização devem ser ajustados.
61

Parte II
A Metodologia
de
Estudo de Casos
62
Capítulo 4.
A METODOLOGIA PEDAGÓGICA DE ESTUDO DE CASOS
O estudo de casos tem vindo a ser uma metodologia pedagógica cada vez mais utilizada
no ensino do marketing. Para autores como, Dibb et al. (2001, p.795), “a popularidade
do estudo de casos está principalmente ligada à necessidade de compensar o desvio
existente entre a teorização do marketing e as suas situações práticas”. Segundo eles, os
casos de estudo permitem aos estudantes aplicar de modo prático, conceitos que tenham
aprendido.
Ao longo deste capítulo, procurar-se-á demonstrar a origem dos casos de estudo como
técnica de aprendizagem, de que modo são importantes no ensino do marketing, de que
forma são aplicados na aula, o papel do docente na condução do estudo e no processo de
aprendizagem a partir dos mesmos. Este capítulo, constituirá assim, a introdução e a
sustentação teórica de um caso de estudo que seguidamente irá apresentar-se.
4.1. O Construtivismo como o paradigma de investigação e aprendizagem
Valles (1997), refere que as metodologias de investigação adoptam um dos dois
paradigmas de investigação: (i) Paradigma “prevalente”, “clássico”, “racionalista”,
“positivista”; (ii) Paradigma “emergente”, “alternativo”, “naturalista”,
“interpretativista”. Crabtree e Miller (1992), consideram que os paradigmas se podem
dividir em 3 classificações: (i) Paradigma de investigação materialista; (ii) Paradigma
de investigação construtivista; (iii) Paradigma de indagação crítica ou ecológica. E
outros autores, como Guba e Lincoln (1994), refere que é possível identificar a
coexistência de 4 paradigmas: Positivista, Pós-positivista, Teoria Crítica e o
Construtivismo.
Mas, o que é um paradigma de investigação? Kuhn (1971, apud Gialdino, 1993, p.25),
refere que “Paradigmas são as realizações científicas universalmente reconhecidas que,
durante um certo tempo, proporcionam modelos de problemas e soluções a uma
comunidade cientifica”. Por outras palavras, diga-se que um paradigma de investigação
é uma realidade comummente aceite por uma fracção significativa da comunidade
63
cientifica e consiste num sistema de crenças básicas, princípios e pressupostos (quadro
de referências na investigação), que colocam o investigador numa posição coerente na
sua opção metodológica (no modo como adquire conhecimento da realidade),
epistemológica (no modo de relação entre si e o investigado) e ontológica (na natureza
da realidade investigada) (Silva, 1998).
É neste contexto, que faz sentido abordar o Construtivismo como opção paradigmática
considerada, que irá sustentar não só a metodologia de investigação utilizada (na
pesquisa qualitativa do caso de estudo), como também, na metodologia de
aprendizagem de estudo de casos. Este paradigma baseia-se no conhecimento do que
nos ajuda a manter a vida cultural, comunicação e significados simbólicos, ou seja,
baseia-se no estudo dos significados dos estados intencionais dos indivíduos e dos
significados das construções da própria realidade. Isto traduz-se numa posição da
ciência, cujo tema seja: O significado dos actos. Com recurso à metodologia qualitativa,
cujo ponto de partida é a experiência, trata-se de interpretar esta realidade, com os
diversos pontos de vista dos implicados. Não se procurando encontrar verdades últimas,
mas relatos, que sejam abertos à invenção, obtenção de dados, análise e interpretação.
(Bruner, 1990)
4.2. O estudo de caso como metodologia pedagógica assente no Construtivismo
Para os construtivistas o conhecimento resulta de interpretações consensuais de quem
investiga, construídas num processo dialéctico. Ora, o diálogo activo entre o instrutor e
os alunos, deverá conduzir à reconstrução dos vários pontos de vista dos implicados no
que está a ser estudado (Silva, 1998). O aprendiz selecciona e transforma a informação,
constrói hipóteses e toma decisões, contando para isto, com uma estrutura cognitiva. E,
é a estrutura cognitiva que fornece significado (através da tradução da realidade
observada, nos esquemas ou modelo mentais do indivíduo) às experiências e permite ao
indivíduo ir para além da informação que obtém. Isto porque, o mesmo é condicionado
por uma estrutura cognitiva, formada pela experiência e pelo passado. (Bruner, 1990).
Contudo, são várias as estratégias de investigação que se enquadram neste paradigma
(Construtivismo), sendo de destacar algumas entre várias, nomeadamente, as
entrevistas, observações participantes, histórias de vida, grupos de foco e estudos de
64
caso. Mas, é precisamente esta última metodologia que irá ser apresentada e explanada,
a partir desta fase do trabalho.
Easton (1992), salienta que um caso de estudo é uma descrição de uma situação real
enfrentada por uma determinada organização. Contudo, é diferente de uma história,
visto que quem a realiza não tem um propósito pedagógico especifico em mente. O caso
de estudo, é, ou deverá ser, um veículo de aprendizagem com objectivos específicos.
Este autor também salienta, que não deverá ser confundido com um exercício ou
exemplo, visto que o objectivo do exercício é que os estudantes aprendam a aplicar um
conceito ou princípio, contemplando à priori uma única solução possível. Já no caso de
estudo, existem diversas soluções e “caminhos” possíveis para se atingirem os
objectivos, e é utilizado para os estudantes desenvolverem um conjunto de técnicas de
análise e outras capacidades. Easton (1992), também refere que um caso pode ser
“morto” ou “vivo”. Pode considerar-se “morto”, quando toda a informação do caso está
disponível no início para a sua análise. E, pode considerar-se “vivo”, quando permite
que seja acrescentada informação adicional, para além daquela que é concedida. Isto
exige um esforço por parte do estudante no sentido de recolher mais informações, que
normalmente tendem a resultar da interacção directa com a organização em estudo.
Mas, em que consiste o estudo de casos? O estudo de casos coloca o aluno numa
situação de protagonista como se fizesse parte da “história de gestão” que é contada.
Esta técnica pedagógica, obriga-o a assumir o papel de tomada de decisão com base na
informação que lhe é fornecida. O caso deverá ajudar o aluno a aplicar, sintetizar e
integrar o seu conhecimento teórico adquirido a uma situação prática, com a vantagem
de complementar a fundamentação do seu processo de decisão com o seu “background”
pessoal, resultante da própria experiência de vida.
Easton (1992), Blunden e McGuinness (1993) e Corey (1996), sugerem que nos casos
de estudo, os estudantes assumem individualmente e colectivamente a responsabilidade
pela sua própria aprendizagem, desenvolvendo capacidades de análise de situações
complexas e ambíguas, de iniciativa, liderança e orientação para a acção em ambientes
de incerteza. Por outro lado, fornecem a possibilidade aos estudantes de trocarem lições
resultantes da sua experiência individual, enriquecendo a aula com contributos
multidisciplinares, estimulando o auto-conhecimento, a capacidade de argumentação
65
persuasiva e simultaneamente de empatía, na medida em que o trabalho em equipa é
fundamental, bem como a compreensão dos diversos pontos de vista pessoais.
4.3. Pré-requisitos para a implementação de um caso de estudo
Erskine (1996) considera que existem 3 elementos fundamentais que deverão à priori
ser considerados para que seja possível implementar-se o estudo de um caso: (i) As
evidências físicas, na medida em que os lugares e a sua disposição na sala são
importantes como facilitadores da comunicação estabelecida entre todos os
intervenientes, ou seja, o instrutor e os estudantes; (ii) A identificação dos estudantes,
de modo que todos os participantes se tratem pelo nome. Nesse sentido deverão
considerar-se elementos de identificação como, cartões, silhuetas com os nomes e/ou
fotografias dos participantes, e estimular-se a existência de confraternizações informais,
nomeadamente, recepções iniciais, encontros e jantares; (iii) Elementos materiais, que
poderão ser casos de estudo escritos em livros de casos, revistas da especialidade e
científicas, livros de matéria, ou casos simples, escritos pelo próprio docente. Como
podem apresentar-se através de outros suportes. Yin (1994) salienta que podem ser
analisados através de fotografias ou “videotapes”. E, Haaken e Christensen (1999)
sugere que as tecnologias de multimédia são um bom meio, pois permitem a interacção
simultânea não só com textos, como também com imagens, filmes e animações.
4.4. A preparação da aula
Dado que o objectivo do caso de estudo é enriquecer a aula, o instrutor deverá na
preparação da mesma fazer em primeiro lugar, uma escolha do caso(s) que se
adeque(m) à realidade em estudo, ou seja, o problema a ser investigado.
Posteriormente, o instrutor deverá realizar uma nota com a estruturação do caso, que o
deverá acompanhar suplementarmente na aula. Segundo Erskine (1996), esta nota
contem o sumário do caso, os factores mais relevantes a analisar, os objectivos da
aprendizagem e sugestões de questões de discussão com respostas hipotéticas.
Contudo, para Bonoma e Kosnik (1989), na preparação do estudo do caso, o docente
deverá tomar em consideração: Os principais aspectos que o caso pretende ilustrar; De
que modo o caso pode contribuir para o “enriquecimento” da aula; Os tipos de erros de
66
análise que poderá o caso induzir aos alunos e o modo como estes poderão extrair daqui
alguma lição; E os tipos de comentários de conclusão no final do estudo do caso.
McQueen (1995), salienta que um bom caso deve estar bem escrito, com 15 a 50
páginas; Orientado para a decisão, contemplando na descrição pelo menos algumas
decisões tomadas, sem revelar os resultados das mesmas; Deverá encorajar a
participação, sendo ambíguo, sujeito a diferentes perspectivas de análise, de forma a ser
“enriquecido” com as interpretações pessoais dos leitores; E, não deverá conter questões
de análise associadas.5
4.5. Durante a aula
Após a teorização sobre uma determinada temática, o caso é cedido aos alunos para
leitura e primeira identificação de factos relevantes. Seguidamente, o docente formula
uma questão ou um conjunto de questões, que irão orientar a análise e permitir que os
alunos cheguem a alguma conclusão acerca do problema e suas causas, em função da
informação clarividente, da informação ambígua descrita no caso, e ainda da
informação “oculta”, que estimula o aluno a assumir possíveis cenários e pontos de
vista pessoais. O objectivo é que no final do estudo, os alunos desenvolvam estratégias
ou recomendações, em função da realidade analisada. O papel do docente será de
conduzir a análise e fomentar a interacção através do debate. Neste ponto deverá
procurar ser de certa maneira o “advogado do Diabo”, estimulando os pontos críticos de
conflito, pelo menos quando os participantes não assumem esse papel. Para além disso,
é importante que conduza a discussão não apenas para um bom diagnóstico da
realidade, mas também para a acção dos interlocutores. Isto significa, que os
participantes devem ser efectivos protagonistas no caso, revestindo-se do papel de
decisores, assumindo obrigatoriamente tomadas de decisão ou desenvolvendo
recomendações, perante a realidade que se confrontam (Bonoma e Kosnik, 1989;
McQueen, 1995).
5
Se o objectivo é provocar uma analogia com a realidade exterior, então a falta de informação “chave” e
a existência de informação irrelevante e conflituosa, é útil. Pois é importante, que o estudante seja capaz
de realizar uma triagem do que é relevante, e simultaneamente complementar as lacunas de informação
importante, com os seus pontos de vista pessoais, resultantes da própria experiência, sensibilidade e
capacidade de estabelecer relações e analogias com outras realidades.
67
No final da aula, o docente terá a responsabilidade de sumariar a discussão,
apresentando as diversas lições retiradas e observações que derivaram da análise do
problema, referindo e justificando aos alunos aspectos que eventualmente poderiam
falhar, sem contudo impor a sua posição pessoal (Corey, 1996). Todavia, é importante
que o docente procure assegurar-se que a participação de todos os alunos foi
maximizada (Herreid, 1994).
Para melhor compreensão da aplicação do estudo de casos na aula, é de relevar a
posição de Easton (1992). Este autor, salienta que no estudo de casos é possível
aplicarem-se dois métodos: (i) O método tradicional da Universidade de Harvard, em
que o caso é analisado e as decisões são tomadas durante a aula, sendo fomentada a
discussão entre todos os elementos da turma, não havendo um sistema formal de
apresentações, sendo o papel do docente de provocar o debate e a confrontação de
ideias entre os alunos. (ii) O método alternativo, é a apresentação formal, individual ou
em grupo, da análise do caso e respectivas recomendações. Neste método, poderá
posteriormente seguir-se ou não, a discussão entre os alunos. Contudo, exige a
realização de um relatório escrito com o conteúdo da apresentação, que deverá ser
entregue a todos os intervenientes.
4.6. O processo de estudo de casos
Bonoma e Kosnik (1989) e Corey (1996), sugerem que os estudantes na preparação de
um estudo de caso, isto é, na identificação, análise do problema e desenvolvimento de
uma solução consistente para o caso apresentado, normalmente tomam em consideração
um conjunto de passos: (i) Desnatação dos principais pontos do caso, procurando
identificar o tipo de informação que está a ser concedida, quem é protagonista e perante
que situação se encontra (problemas que se colocam e sintomas de problemas no caso);
(ii) Distinção da informação importante e identificação de omissões, lendo
cuidadosamente o caso, sublinhando os factos que parecem ser “chave” para a análise,
procurando-se colocar no próprio lugar de protagonistas ; (iii) Definição do que se
acredita serem os principais aspectos sujeitos a análise; (iv) Decisão sobre as questões
de análise que poderão fornecer a informarão e que deverão ser aplicadas; (v) Resposta
a estas questões usando os dados disponíveis no caso, tomando consciência da
existência da informação necessária que é omitida, assumindo como tal, pseudo-
68
cenários que permitam justificar uma análise integral da situação; (vi) Escolha de um
caminho de acção, explicitando-o com base na análise realizada e rejeitando alternativas
plausíveis; (vii) Desenvolvimento de um plano que permita atingir as acções desejadas
(formalização da solução a apresentar) (viii) E, teste do plano antes de ser apresentado
na aula à turma, realizado de modo informal através da troca de ideias com outros
colegas. Contudo, Duncan, Ginter e Swayne (2000), propõem um método de análise de
casos que segundo eles também poderá ser usado no desenvolvimento de planos de
marketing, que se configura do modo seguinte: (i) Análise da situação (análise do
ambiente externo e interno); (ii) Identificação do(s) problema(s); (iii) Desenvolvimento
de acções e soluções alternativas para o(s) problema(s) identificado(s); (iv) Avaliação
das várias alternativas; (v) Tomada de decisão; (iv) Realização do “report”.
4.7. O papel do docente
Em traços gerais, Husock (2000); Herreid (1994); Banoma e Kosnik (1989), sugerem
que o papel do docente deverá ser de: (i) Facilitador, na medida em que deve estimular a
discussão entre os alunos, criando uma atmosfera onde haja igualdade de oportunidades
na discussão e maximizando as participações de cada um dos intervenientes; (ii)
Treinador, conduzindo a discussão num determinado sentido, estando este claramente
definido na sua mente (tendo em consideração os objectivos do estudo do caso),
procurando não só desenvolver as técnicas de análise do estudante, como também
conduzi-lo para a acção, ou seja, para a tomada de decisão. (iii) Demonstrador, pois
deverá ter a função de clarificar os diversos pontos de vista de todos os participantes,
recorrendo a técnicas como por exemplo, escrever no quadro as diversas opiniões,
estruturando-as por cada uma das fases do estudo. Por outro lado, no final da discussão,
deverá realizar uma conclusão, sumariando de modo organizado as diversas tomadas de
decisão, em função dos cenários de análise criados pelos intervenientes, e até mesmo
conceder mais material de leitura relacionado com o caso.
4.8. Conclusão
O estudo de casos é uma metodologia de investigação, assente num paradigma não
positivista ou materialista, a que diversos autores lhe denominaram por interpretativista
ou construtivista. Contudo, o estudo de casos não serve apenas os objectivos da
69
investigação cientifica. Esta metodologia, tem vindo a ser cada vez mais encarada como
uma metodologia de aprendizagem, cuja a utilização se iniciou na Universidade de
Harvard, mas que universalmente se expandiu. Pode ser particularmente útil, no ensino
de uma determinada temática teórica abordada na aula, traduzindo-se numa
compreensão mais prática. Como também pode ser perspectivado como um método
pedagógico, que permite que o formando seja capaz de estabelecer relações com os
diversos conteúdos disciplinares aprendidos, resultantes não só do sistema erudito
proveniente da “escola”, como também da empírica realidade da sua própria vida
pessoal e profissional.
70
Parte III
Esta parte, correspondendo ao “core” desta dissertação, divide-se em duas partes:
O caso de estudo e a respectiva nota pedagógica.
O Caso de Estudo
71
Capítulo 5.
O CASO DE ESTUDO CHIP 7
Naquela manhã Miguel Monteiro tinha-se levantado mais tarde do que o habitual. Na
véspera proferira uma conferência sobre a Chip7(“mais uma!”, pensava ele quando o
convidaram). No entanto, esta fora diferente do esperado. Até porque não lhe saía da
cabeça aquela pergunta feita por uma das pessoas que assistiam à conferência:
- “Eng. Miguel Monteiro (e ele que detestava que o tratassem por “engenheiro”), já viu
que o vosso sucesso depende não tanto dos produtos que vendem, do preço que
praticam, etc..., etc..., mas fundamentalmente da forma como se relacionam? E olhe que
não me refiro apenas a relações com clientes. Quer comentar? Obrigado”.
5.1. Breve Historial
A Chip 7 é uma empresa de venda a retalho de material e soluções informáticas que
opera em Portugal desde 1994. Actualmente, é uma das maiores empresas nacionais de
venda a retalho, e está integrada num grupo empresarial composto pelas empresas:
Chip7, Introduxi e Seara.com.
A empresa nasceu em 1994 no Centro Comercial Stop na cidade do Porto, numa
pequena loja com cerca de 15 m², denominada por “Abacus”. Miguel Monteiro foi o seu
fundador, e realizava neste estabelecimento todas as tarefas necessárias para o seu
funcionamento, desde a venda na própria loja, à aquisição de material informático até à
montagem de computadores.
No final do ano de 1994, esta empresa alterou a sua denominação para “Chip 7”, com o
objectivo de ser mais identificável e visível no mercado. Nessa altura, a Chip 7 assume
como áreas de negócio a realizar, a venda de computadores com a marca Chip 7 e outras
marcas, a venda de material informático diverso, computadores e material informático
em segunda mão, e a prestação de serviços, nomeadamente, entregas ao domicílio,
consultoria informática, aluguer de equipamentos e assistência técnica.
72
Em 1995 é criada uma nova sociedade, a Introduxi – Computadores, Multimédia e
Serviços, Lda., cujos sócios eram o Miguel Monteiro, e um amigo, Constantino
Ferreira, que entre si repartiam em quotas iguais os mil contos de capital social. A área
de negócio desta empresa consistia na venda de material informático, mas direccionado
para o segmento da revenda, constituído essencialmente por pequenas empresas e
empresas em nome individual.
No inicio, a Introduxi funcionou no mesmo espaço onde já funcionava a Chip 7,
embora uns meses mais tarde acabasse por possuir as suas próprias instalações. Dado o
crescente volume de negócios, Miguel Monteiro viu-se na necessidade de expandir o
espaço onde operava, e alugou duas lojas contíguas ainda no Centro Comercial Stop,
criando assim duas áreas distintas: Um front-office com um balcão de atendimento e
onde o material era exposto, e um back-office onde era realizada a montagem e a
reparação das máquinas.
Figura 5.1. – Page views no ano 2002 e 2003
Fonte: Chip 7 6
Em 1997, a Chip 7 lançou no mercado a sua loja on-line www.chip7.pt, em que desde
logo se assumiu como um projecto claramente enquadrado no plano estratégico da
empresa, e um canal de comercialização importante. É de salientar, que em 2000 torna-
6
Dados referentes ao ano de 2002 e 2003
73
se o maior ponto de venda on-line de material informático do país e o site comercial
mais visitado. Hoje a internet representa cerca de 20% da facturação de toda a empresa,
contando com mais de 55.000 utilizadores registados, 12.000 dos quais tornaram-se
clientes e tiveram uma boa experiência de compra através do site da Chip 7 e com mais
de 5.000.000 de page views mensais (Figura 5.1.).
Entretanto, no ano de 1998 a Chip 7 assumiu-se claramente como uma empresa de
projecção nacional e abriu a sua primeira loja em Lisboa, na área de Benfica. No Verão
de 2001, abriu em Francos na cidade do Porto uma nova loja com maiores e melhores
instalações, onde é colocada a sede desta empresa. Em 2002 abriu mais duas lojas, uma
em Almada e outra em Braga, e em 2003 nas cidades de Coimbra, Aveiro, Setúbal,
Loures e em Gondomar (Freguesia de Rio Tinto), colocando assim à disposição um
total de 10 lojas para venda directa ao público. Contudo, é objectivo da Chip 7
disponibilizar até finais de 2006, pelo menos 50 lojas distribuídas por todo o país
(Figura 5.2.).
Um acontecimento relevante aconteceu em Março de 2000, quando a Chip 7 vendeu ao
grupo Cofina 50% do seu capital com a intenção de impulsionar o crescimento da
empresa, melhorar o seu posicionamento no mercado e aumentar a sua competitividade.
Na verdade, a integração da empresa neste grupo foi determinante, na medida em que
viu entradas de capital para a abertura de novas unidades, solidificação da sua situação
financeira, acesso a planos de publicidade mais vantajosos e introdução de maior
organização e disciplina de gestão. Todavia, após 2 anos integrada no grupo Cofina, a
Chip 7 voltou novamente a ser uma empresa independente, adquirindo os 50% do
capital na posse da Cofina pelo dobro do preço a que foi vendido. Segundo Miguel
Monteiro7, foi uma estratégia meramente defensiva, dado que a Cofina estava a alienar
integralmente todas as empresas do grupo e a Chip 7 começava a ver a sua autonomia
claramente ameaçada.
7
Jornal “Vida Económica”, 14 Dez. 2002, pág. 13
74
Figura 5.2. - Projecção da distribuição de lojas para ano 2006
Fonte: Chip7
Actualmente, a Chip 7, S.A. dispõe de 10 lojas “físicas” de venda ao público ( em
Almada, Gondomar, Loures, Braga, Aveiro, Coimbra, Setúbal, Lisboa e duas no Porto),
2 “virtuais” (na Internet e TV Interactiva), Centros de Assistência Técnica em Lisboa e
no Porto, e um departamento dedicado a criar soluções específicas para empresas e
instituições: a CHIP7 Empresas. Com 17.175.185 euros facturados em 2002 e
22.000.000 previstos para 2003, a Chip 7 tem alcançado elevadas taxas de crescimento
mesmo na actual conjuntura de contracção de mercado: mais de 54% em 2002 e uma
média anual de mais de 69% nos últimos 3 anos (Figura 5.3.).
Figura 5.3. – Volume de negócios
Fonte: Chip7
75
Segundo as projecções da direcção de marketing, a Chip7 vem atingir em 2006 um
volume de negócios superior a 60.000.000 euros (Figura 5.4.).
Relativamente ao capital da empresa, está distribuído pelos sócios, Miguel Monteiro,
Sérgio Tinoco, José Basto, Augusto Monteiro e Adelino Sousa, e está ser constituída
uma holding (holding Avantport) que integrará as empresas Chip 7 e Intoduxi e que
posteriormente irá integrar a empresa Seara.com, em que se espera através da qual
obter-se economias de escala e uma mais eficiente utilização dos recursos. Com esta
holding o grupo Chip7 estima atingir um volume de negócios superior a 125.000.000
euros (Figura 5.5.)
Figura 5.4. – Previsão do volume de negócios
Fonte: Chip 7
Figura 5.5. – Previsão do volume de negócios consolidado do grupo
Fonte: Chip 7
76
Contudo, é de referir que a maioria dos actuais sócios da empresa adquiriram capital
através da compra de “stock options”8, permitindo por um lado conceder maior
segurança e estabilidade profissional aos colaboradores estrategicamente mais
importantes, e por outro, estimulá-los no sentido de melhorarem a sua motivação e
desempenho.
Como empresa inovadora desde o momento da sua criação, a Chip 7 tem vindo a
introduzir no mercado um conjunto de inovações, nomeadamente, o lançamento da loja
virtual na plataforma interactiva da TV cabo, permitindo ao utilizador realizar as suas
compras através da televisão. A mesma empresa criou um conjunto de configuradores
permitindo ao cliente através da internet criar o computador com os atributos por si
efectivamente pretendidos e entregue em sua casa num espaço de tempo de 5 dias úteis
e adquirir pela internet mais de 9000 memórias para equipamentos como,
computadores, impressoras, câmaras fotográficas, leitores de MP 3, etc... Não ficando
por aqui, em Junho de 2002, lançou no mercado o Cartão de Cliente Chip 7,que
permitiria oferecer aos seus clientes um conjunto de condições mais vantajosas, como a
obtenção de preços especiais, descontos e taxas de juro mais competitivas. Em Outubro
de 2002, criou o site “imagem digital”, com o objectivo de entrar numa nova área de
negócio de produtos e acessórios relacionados com a fotografia digital. E, em
Novembro de 2003, disponibiliza nas suas lojas e site na internet equipamentos na área
da electrónica de consumo, nomeadamente, HI-FI, vídeo, DVD e ecrãs plasma9.
A prova como a Chip 7 foi desde o seu inicio uma empresa dinâmica, e orientada para a
melhor prestação de serviço ao cliente, quer pelos canais de distribuição tradicionais,
quer pelo recurso ao comércio electrónico, é o facto da empresa ter recebido em 2000,
2001, 2002, 2003 o Prémio de Melhor Site de Comércio Electrónico, concedido pela
revista PC Guia; Obtido em 2002 o mesmo prémio na Gala dos trofeús Jet Net. Em
2001 e 2002 consagrar-se , como a empresa que presta o melhor serviço de assistência
técnica pós-venda, na Gala BIT/Generali – “Os Melhores de Portugal Digital”, e em
8
A empresa possibilita aos seus colaboradores mais directos a aquisição de capital social a preço inferior
ao do preço efectivo de mercado.
9
“Ideias & Negócios”, Outubro de 2003, p.37
77
2003 pela revista PC Guia; Não ficando por aqui, no mesmo ano, é lhe concedido o
Prémio Excelência – Melhor Ponto de Venda pela revista Vdi (Figura 5.6.).
Figura 5.6. – Prémios Chip7
Fontes: URL: http://www.Chip 7.pt e documentação da Chip 7
5.2. A Estrutura Organizacional
Criatividade, determinação, abertura, confiança e informalidade nas relações, são
valores consagrados nesta organização e são a base que sustenta a vontade e o
entusiasmo para fazer sempre mais e melhor. A comunicação inter-departamental flui
celeremente de modo horizontal, contribuindo de alguma maneira para intervenção de
todos os departamentos no processo de criação de valor. A prova cabal desta realidade,
é a realização anual no máximo de 4 reuniões, apenas com o objectivo de analisar a
situação em que a empresa se encontra e de verificar os desvios existentes entre as
projecções realizadas no plano de negócios anual e a situação presente.
78
As pessoas encontram-se orientadas para uma cultura de “learning organization”,
trabalho em equipa e responsabilização, tendo contudo autonomia e liberdade de acção
no processo de tomada de decisão. Embora não exista um departamento de recursos
humanos na Chip 7, sendo o director funcional responsável pelo recrutamento e
selecção dos colaboradores para o seu próprio departamento, é de referir que os
procedimentos e os objectivos de cada funcionário são perfeitamente definidos, e este é
perfeitamente mobilizado para os objectivos estratégicos da empresa.
As pessoas são valorizadas e reconhecidas pelo seu desempenho. Como tal, o sistema de
incentivos desta organização para além de integrar uma componente salarial fixa,
integra também uma componente variável, que resulta do contributo individual do
colaborador para a consecução dos objectivos da empresa. Por outro lado, procura-se na
Chip 7 estimular as pessoas quer por uma política de promoção interna dos recursos
humanos, através da progressão na hierarquia, como também por uma política de
bonificação anual, com a distribuição de lucros e a possibilidade de aquisição de capital
da empresa a preço inferior ao preço de mercado.
Quanto à formação concedida aos colaboradores internamente não existe um plano de
formação formalizado. Esta está integrada num processo espontâneo de aculturação na
própria empresa, embora as pessoas seleccionadas para integrarem na equipa da Chip 7
revelem à priori uma enorme aptidão e apetência para trabalhar nesta área de negócio.
Por fim, é de salientar que a actual equipa de gestão é responsável por criar as condições
necessárias para que o plano de negócios anual definido possa ser concretizado, e de
apresentar as soluções mais adequadas para os desafios que vão surgindo (Figura 5.7.).
79
Figura 5.7. - Actual equipa de gestão da Chip 7
Fonte: Chip 7
5.3. A Gestão da Cadeia de Valor
Com o objectivo de oferecer aos seus clientes o melhor serviço de reparação do
equipamento, a Chip 7 criou dois super centros de assistência técnica, um no Porto na
zona de Francos e outro em Lisboa na zona de Benfica.
Cada reparação envolve vários procedimentos como, testes e diagnósticos, verificação
de garantias do material, a reparação propriamente dita e a devolução ao cliente (Figura
5.8.). Todavia, existem dois procedimentos que assumem uma particular importância na
Chip 7: A devolução do equipamento ao cliente e a verificação das suas garantias. Ora,
o problema que se colocou a esta empresa foi o tempo que os fornecedores demoravam
a devolver o material que era reparado, dado que o seu preço no mercado entretanto
depreciava. Pois é de salientar, que a Chip 7 oferecia a garantia vitalícia aos seus
clientes e como tal o componente avariado seria posteriormente revendido. O cliente
veria o componente avariado do seu equipamento ser substituído por um novo, mas a
Chip 7 teria que repará-lo e revendê-lo. Então, a Chip 7 desenvolveu um conjunto de
procedimentos funcionais que envolvia o trabalho de um técnico, cuja função era
somente testar o material avariado e realizar um relatório acerca da avaria anexando
uma cópia da factura da compra ao fornecedor. Contudo, como forma de evitar a perda
de tempo no processo de pesquisa da factura, desenvolveu um software que permitia
aceder imediatamente à factura de compra do material avariado em garantia. O processo
80
consistia em digitalizar a factura sempre que fosse recebida e posteriormente guardada
num arquivo digital pesquisável.
Figura 5.8. – R.M.A.
___________________________________________________________________
RMA (RETURN MERCHANDISE AUTHORIZATION)10
TROCA RMA RMA REPOSIÇÃO
FORNECEDOR
AO DA DA DE
CLIENTE CHIP 7 CHIP 7 STOCK
48 HORAS 1 A 2 SEMANAS 1 MÊS 2 A 3 DIAS
PROCEDIMENTO 1 PROCEDIMENTO 2 PROCEDIMENTO 3 PROCEDIMENTO 4
PROCEDIMENTO 1: Troca do componente avariado por um novo e entrega ao
cliente do equipamento reparado num período máximo de 48 horas.
PROCEDIMENTO 2: Pesquisa da factura, realização do relatório com a
identificação do problema e envio ao fornecedor.
PROCEDIMENTO 3: Reparação do componente e sua devolução à Chip 7.
PROCEDIMENTO 4: Colocação do componente reparado em stock de produtos
usados para revenda num período de tempo de 2 a 3 dias.
____________________________________________________________________
Fonte: Autor
A informatização da gestão a montante, permitiu a esta empresa aceder a uma maior
visibilidade sobre as questões relacionadas com a fiabilidade dos materiais comprados, e
celeridade de resposta da assistência técnica pelo serviço de devoluções e reparações,
que se tornaram factores determinantes no processo de selecção do fornecedor.11
10
A celeridade do processo foi resultado do aumento da eficiência na entrega do equipamento ao
fornecedor, e na devolução da parte deste do componente, por utilização de meios coactivos como
permanentes contactos telefónicos e ameaças de rompimento da relação de fornecimento.
11
O sistema de informação criado permitia através dos dados recebidos dos sectores de compras,
montagens e avarias, realizar cruzamentos de informação e extrair conclusões relativamente à
performance dos fornecedores.
81
Contudo, a Chip7 para além destes critérios, também tomou em consideração os preços
praticados e as marcas disponíveis pelo fornecedor. Houve desde o início uma enorme
preocupação com esta matéria, com o objectivo de evitar futuros encargos com perdas
de tempo com garantias e insatisfação do cliente provocada pelo tempo de espera. A
realização de boas compras foi desde cedo uma necessidade, com os produtos mais
recentes no mercado, melhores preços e melhores condições de pagamento.
É de referir, a importância da empresa Introduxi ao nível do aproveitamento de muitas
sinergias em comum,12 e mais especificamente ao nível da aquisição de PC’s. Embora,
durante o período em que a Cofina foi detentora de Capital Social da Chip 7, se tenha
verificado uma clara redução no nível de envolvimento e integração nas relações entre
as duas empresas. Segundo Adelino Sousa, director de marketing da Chip7, durante este
período o peso das aquisições da Chip7 à Introduxi chegou a representar apenas cerca
de 2% das compras da empresa, sendo desde logo uma política da Cofina definir
claramente as “fronteiras” de actuação com a Introduxi, considerando que eram
empresas independentes e que poderiam ter opções estratégicas distintas. Contudo,
Adelino Sousa reconhece a importância de uma relação de fornecimento mais integrada
e de parceria com a Introduxi.
Relativamente aos principais fornecedores da Chip7, são empresas a laborar em
território nacional, porque têm apresentado as vantagens de oferecerem um custo de
transporte, armazenamento e prazo de entrega das encomendas inferior ao das
concorrentes estrangeiras, devido a uma maior proximidade geográfica entre as
empresas.13 Com o objectivo de conseguir realizar aquisições mais vantajosas, a Chip7
tem realizado um esforço no sentido de diluir as suas dependências de aquisições
relativamente aos fornecedores. Como tal, recorre a uma política de aquisições da
mesma matéria prima a vários fornecedores de modo a conseguir obter reduções nos
custos directos de fornecimento e menores riscos de descontinuidade de fornecimento
por ruptura nas relações. Embora desconsidere as implicações desta política na
12
A Introduxi beneficiou a Chip 7 em termos logísticos e de marketing, na medida em que conseguiu de
alguma maneira obter condições de preços mais vantajosas.
13
A Chip7 procura maximizar o espaço que possui para efeitos de aprovisionamento, dado que as
dimensões das suas instalações não são muito grandes, e evita tempos elevados de paragem de stocks,
não só pelo investimento requerido, como também pela rápida desvalorização dos mesmos no mercado.
82
aquisição de economias de escala, na maior atenção, transferência tecnológica e
conhecimentos que poderia derivar no caso de fazer aquisições a um único fornecedor.
Por isso, não existe uma orientação estratégica dos fornecedores da Chip7 no sentido de
adaptarem os seus processos internos de forma a que toda a cadeia de valor pudesse
estabelecer uma relação individualizada e orientada para a personalização e adequação
com o cliente final. Como tal, não se verifica qualquer esforço de integração dos
fornecedores na empresa em termos de obtenção de formação e desenvolvimento dos
seus recursos humanos com o “Know-How” disponibilizado pela empresa cliente, e
investimento em sistemas de informação por parte do fornecedor, de modo a
compreender melhor as efectivas necessidades da Chip7, transferindo maior valor por
concessão de conhecimentos, tecnologias, e adaptação de produtos e processos. Porém,
alguns fornecedores têm oferecido algumas acções de formação aos funcionários da
Chip7, de modo que possam conhecer melhor os produtos e processos dos fornecedores.
No que respeita a parcerias com fornecedores, instituições de I&D, universidades e
concorrentes, são na realidade inexistentes. Algumas marcas de computadores é que
com o objectivo de colocar no mercado promoções especiais dos seus produtos (com
um preço mais aliciante), negoceiam com a Chip7 , concedendo condições de preços
promocionais, de modo que o beneficiário venha a ser o consumidor final.14 Pode-se
afirmar que neste caso, a relação de parceria apenas se identifica ao nível do marketing,
mas entre o retalhista e a marca (produtora), não se enquadrando nesta estratégia o
distribuidor grossista, fornecedor directo do retalho (Chip7). Neste ponto, é de salientar
a actual parceria realizada com a marca TOSHIBA, na criação do programa e-U, que
permite aos jovens universitários e docentes do ensino superior adquirir computadores
portáteis com condições especiais de preços e crédito, e receberem gratuitamente a mala
do computador e uma placa de rede sem fios (wireless) (Figura 5.9.)
14
Até recentemente as promoções realizadas pelas marcas eram negociadas com os distribuidores
grossistas, beneficiando apenas estes, na medida em que ignoravam os interesses dos retalhistas e deste
modo, não se identificava qualquer impacto no preço final do produto junto do consumidor.
83
Figura 5.9. – Publicidade ao programa e-U
Fonte: URL:http://www.Chip7.pt
5.4. O Marketing-Mix
5.4.1. Produto
Tomando em consideração a análise de produto realizada por Kotler (1999), é possível
identificar na Chip7 os três níveis de produto:
- Produto central, isto é, aquilo que o produto é em si mesmo, e no caso
da Chip7, as características e modos de funcionamento básicos dos
computadores e material informático diverso vendido pela empresa;
- Produto actual, sendo os aspectos visíveis ou invisíveis do produto e
formadores de imagens na mente do cliente, nomeadamente, a marca,
design e embalagens Chip7, e a qualidade percebida pelos clientes
relativamente aos atributos dos seus produtos;
- Produto aumentado, ou o conjunto de factores que o produto adquire
para facilitação da compra em benefício do cliente, ou para lhe
proporcionar um melhor uso ou consumo. E nesta empresa podemos
referir aspectos como, assistência técnica, entregas ao domicilio,
consultoria informática, instalação de redes, crédito, aluguer de
equipamentos, retomas de artigos usados, garantia vitalícia, cartão cliente
e serviços de E-commerce pela Internet e T.V. Interactiva.
84
É importante referir que em relação à política de marca, esta empresa para além de
vender produtos de marca Chip7 (fundamentalmente computadores “fixos”), vende
também produtos de marcas diversas.
Por outro lado, a componente intangível do produto tem se assumido cada vez mais
como determinante na estratégia de product-mix dos clientes. Aqui há a salientar a
relevância de elementos como:
- Cartão cliente, que permite ao utilizador usufruir de vantagens exclusivas
(melhores preços, promoções especiais, taxas de juro mais
aliciantes,etc...);
- Configurador de componentes e memórias, que permite ao cibernauta
adquirir o equipamento e memórias que deseja, personalizando deste
modo o computador à sua mediada;
- Retoma de artigos usados, que possibilita ao cliente realizar o “up-grade”
do equipamento. Através da retoma do componente “velho” e da troca
por um mais recente os clientes podem mais facilmente evoluir para
melhores performances;
- A garantia vitalícia, que é uma modalidade de garantia que concede ao
cliente assistência gratuita e troca de componentes avariados por novos
componentes sem qualquer custo adicional e por tempo indeterminado.
5.4.2. Distribuição
Quanto ao tipo de canais de distribuição da Chip7 podemos identificar dois tipos de
canais:
- Lojas de retalho, localizadas nas cidades de Lisboa, Almada, Braga,
Porto, Coimbra, Gondomar, Loures, Setúbal e Aveiro.
- Lojas electrónicas, alojadas na Internet em http://www.chip7.pt ou na
TV Interactiva da TV CABO.
Relativamente ao modo de distribuição da Chip7 é de salientar que na escolha da
localização das lojas de retalho a abrir toma em consideração como principais factores:
85
A facilidade de acesso à loja, a elevada circulação rodoviária e pedestre dos clientes, o
nível de investimento necessário e ainda a proximidade de zonas residenciais.
No que respeita ao transporte efectuado nas compras on-line, este é realizado por
empresas transportadoras independentes e a encomenda é entregue num período
máximo de cinco dias úteis.
Neste elemento do marketing-mix, é importante considerar a atitude pró-activa da força
de vendas, orientada para as reais necessidades dos clientes, procurando encontrar a
melhor solução, mantendo uma relação próxima com ele e de aconselhamento, de modo
a fortalecer relações de confiança.
É também de referir, que neste momento encontra-se a desenvolver um projecto que
visará criar um serviço online de 24 horas de assistência ao cliente no website da
empresa. Todavia ainda não avançou porque se encontra em fase de teste da viabilidade
da ideia.
5.4.3. Preços
A Chip7 tem vindo a ser considerada segundo a revista Market Report15, como o
retalhista de informática a praticar os preços mais baixos do mercado, sendo de destacar
o mês de Fevereiro de 2001, com uma média de preços inferiores em 2,75% e o mês de
Junho de 2002 com 1,28% abaixo relativamente à média geral das outras lojas de
informática.
Contudo, é de referir a existência de promoções como o produto do dia, em que
diariamente é lançado um produto com preços mais baixos, e as compras em grupo, que
permitem ao comprador aceder a preços mais vantajosos em função do número de
compradores interessados num determinado produto. É ainda de considerar a
15
Press-releases enviados pelo departamento de marketing para a comunicação social.
86
importância dos leilões e anti-leilões16 em termos de contribuição para o dinamismo dos
preços, por recurso a dois tipos de licitação.
As instituições de financeiras também têm contribuído para a constituição de um sortido
de produtos mais estimulantes para o cliente, na medida em que tem concedido elevadas
facilidades de crédito junto deste. A título de exemplo, pode-se referir a recente
promoção da Chip7, em que proporciona aos seus clientes a possibilidade de pagarem
as suas aquisições por crédito, em 10 prestações e sem juros, em compras cujos
montantes sejam superiores a € 350,00 (Figura 5.10.)
Uma campanha inédita que tem vindo a ser realizada pela Chip7 e que tem conseguido
algum impacto, é a do preço mais baixo. Com o objectivo de terem os preços mais
baixos do mercado e dada a dificuldade de ter conhecimento de todos os preços que
estão a ser praticados, solicitam aos seus clientes que os informem na eventualidade de
conseguirem obter um preço mais competitivo do que o da Chip7. E com isto, os seus
clientes poderão obter o mesmo produto na Chip7, concedendo ainda a empresa um
melhor do que o da empresa concorrente. Embora duas condições nesta campanha têm
que estar reunidas: O cliente tem que comprovar o preço do concorrente, através da
entrega de documento comprovativo (folheto, anúncio publicitário, “print” da internet,
etc...) e o concorrente tem necessariamente que ter em stock o produto disponível para
entrega imediata (Figura 5.10.).
Figura 5.10. – Promoções de preços
Fonte:URL:http://www.chip7.pt
16
O Anti-leilão da Chip7 consiste na aquisição de produtos pela internet através de reduções sucessivas
do preço até à data de fecho do leilão. Começando por um preço base superior ao interesse de potenciais
compradores e encerrando no licitador que adquiriu o produto ao preço mais elevado.
87
5.4.4. Promoção
Nesta empresa é usual entregar-se tabelas de preços de forma regular (quinzenalmente)
aos clientes que frequentam as lojas e enviá-las juntamente com as encomendas
processadas. Esta política foi desde o início praticada e foi um meio eficaz e barato de
publicitar a loja e os seus produtos.
A Internet tem sido outro meio que tem vindo a ser utilizado pela Chip7, e talvez seja
mesmo para Adelino Sousa o meio de comunicação mais poderoso, porque é possível
obter informação de retorno que depois de tratada permite personalizar acções de
marketing. Contudo, é salientar que a Chip7 coloca frequentemente “banners”
publicitários em diversos sites e portais a custo zero, desde Março de 2000, através de
um processo de permutas17 com empresas. Para além disso conta com mais de 400
sites afiliados18 ao seu site em Portugal. É habitual enviarem para os clientes que
compram electronicamente, e-newsletters com as últimas novidades da empresa,
embora ainda não tenham em consideração na informação enviada, o perfil do cliente,
sendo esta direccionada para todos os segmentos-alvo (Figura 5.11.). A taxa de retorno
das e-newsletters é segundo Adelino Sousa de 15%, isto é, 15% dos cibernautas lêem a
e-newsletter que receberam. Embora, a Chip7 não tenha qualquer noção do impacto das
mesmas em termos de visita do website e na realização de compras.
A Chip7 também tem investido em publicidade em revistas e jornais diversos e da
especialidade, mas fundamentalmente direccionada a públicos jovens (Figura 5.12.) É
de salientar, que a Chip7 não realiza acções de sponsoring e de sponsorship, nem realiza
acções publicitárias em meios de comunicação como, outdoors, rádio e cinema. . Por
outro lado, é de relevar que se assiste a uma diminuição nos custos de marketing e
publicidade por cliente, dado o elevado dinamismo e notoriedade do website e da
realização de acções comunicação mais direccionadas e individualizadas.
17
Como a Chip7 é dos sites comerciais mais visitados do país, tem conseguido realizar trocas de
publicidade com outros sites, colocando publicidade das outras empresas no seu site como contrapartida.
18
Afiliação de sites são parcerias entre sites web, que permitem ao navegador visitar uma determinada
loja de e-commerce num site hospedeiro. No caso em análise, os clientes poderiam comprar à Chip7 sem
digitar o domínio www.chip7.pt, porque podem aceder à loja on-line através de outro site parceiro da
chip7. Ganhando este uma comissão por cada transacção efectuada no seu site.
88
Figura 5.11. – E-Newsletter
Fonte: http://chip7.pt
Figura 5.12. – Publicidade na imprensa
Fonte: “Jornal de Notícias”, Sociedade, 27 de Abril 2003, p.9
89
Todavia, a direcção de marketing considera que a imprensa tem concedido um elevado
contributo para o sucesso da Chip7, na medida em que tem aumentado a sua
notoriedade e criado junto dos diversos públicos uma imagem de simpatia e favorável
da empresa. Neste ponto, é de referir o mérito ao nível da capacidade de mobilização de
Orgãos de Comunicação Social e no modo como a equipa da Chip7 é capaz de criar
motivos de atracção jornalística. O procedimento realizado consiste em enviar um
conjunto de “press-releases” aos diversos Orgãos de Comunicação Social e
desencadeando-se rapidamente um conjunto de intenções de publicar a notícia. Este
processo resulta do efeito de imitação jornalitica proveniente do pioneirismo de um ou
dois jornalistas no lançamento da notícia.
Por fim, é de salientar a importância do “passa-palavra” em termos de obtenção de
referências positivas da empresa junto dos diversos públicos, não só clientes, como
também fornecedores, funcionários e amigos da empresa. Neste domínio, a Chip 7
como forma de conseguir criar um clima favorável e simpatia dos diversos públicos
com que se relaciona, assume a autoria de um projecto (Projecto Esco7as), que consiste
na possibilidade das escolas adquirirem equipamento informático, apresentando o seu
projecto, através de uma candidatura no site da internet da Chip 7. E, por esta via, as
empresas e particulares interessados, doam material informático que satisfaz as
necessidades das escolas. Segundo Miguel Monteiro, a receptividade das empresas tem
sido muito elevada, na medida em que para além de obterem reconhecimento social
pelas suas doações, ganham benefícios fiscais, ao abrigo da Lei do Mecenato.19 Por
outro lado, é interessante considerar o recurso a diversos lideres de opinião,
nomeadamente, o Figo, Rui Costa e Paulo Sousa, no processo como a Chip 7 publicitou
este projecto (Figura 5.13.).
Figura 5.13. – Projecto esco7as
Fonte: URL: http//www.chip7.pt
19
“Ideias & Negócios”, Outubro de 2003, p.37
90
5.5. A Gestão de Relações com Clientes
Neste ponto, pretende-se focar o conjunto de estratégias que têm vindo a ser
desenvolvidas pela Chip7, no sentido de fidelizarem os clientes e manterem uma relação
mais integrada e envolvente com os mesmos, quer pelo valor criado no produto serviço
que presta, quer pela forma como compensa os seus clientes leais, de modo a serem
capazes de rentabilizar o seu “valor de vida”, aumentar o volume de negócios, e ainda
de criar verdadeiros “advocates” da empresa.
5.5.1. O Valor dos Clientes
Embora não haja uma estratégia formalizada e explicitamente delineada pela direcção
de marketing da empresa no que respeita à forma e tipos de relações que pretendem ter
com os clientes, em função da sua lucratividade real e potencial, referências positivas no
mercado, e capacidade de transferir “valor” para os produtos, serviços e processos, não
se pode ignorar o modo informal, criativo e espontâneo das acções da Chip7 para com o
cliente e o modo como este tem contribuído para o seu sucesso. Como vimos no ponto
anterior, embora a empresa não esteja orientada de modo departamental e planeado para
o desenvolvimento de estratégias de CRM20, em termos funcionais e efectivos a
empresa vai tendo em consideração esta realidade, e de modo quase intuitivo vai
desenvolvendo acções de “cross-selling”, “up-selling” e de estimulo aos “referrals”21.
Neste sentido, poderíamos destacar um conjunto de políticas e procedimentos que têm
vindo a ser desenvolvidos pela Chip7:
- A Compra e venda de material usado, que dá a possibilidade ao
cibernauta de colocar anúncios no website da Chip7, os leilões, os anti-
leilões, as promoções, as compras em grupo, e concursos no website..
São meios que têm vindo a ser eficazes no que respeita à fidelização do
cliente à empresa, na medida em que realiza um esforço de estar a par
das últimas novidades lançadas. Este tipo de acções podem ser
20
“CRM - Customer Relationship Management”
21
Conjunto de clientes, parceiros, fornecedores e colaboradores, transmissores de informação da empresa.
São importantes no modo como a recomendam e aos seus produtos, e são capazes de influenciar
diferentes públicos através de elogios e de referências positivas.
91
particularmente valorizadas por públicos que procuram estar informados
e valorizam onde possam comprar ao melhor preço.
- Os fóruns de discussão também tem tido um elevado nível de
participação. Aqui os clientes podem colocar as suas dúvidas, opinar, dar
ideias, informar outros clientes e até mesmo reclamar. Este serviço
parece ser particularmente importante, no sentido dos clientes poderem
esclarecer muitas das suas dúvidas no domínio da informática e estarem
de certo modo informados, através do conjunto de interacções que
estabelecem com outros clientes.
- A prestação do serviço de retomas e a possibilidade dos clientes fazerem
“up-grades” ao seu equipamento, permite à empresa realizar acções de
“up-selling” e aproveitar ao máximo o valor de vida do cliente.
- A criação do site dedicado à imagem digital, onde o cliente poderá
adquirir todo o tipo de material fotográfico e a oferta diversificada de
equipamentos de consumo electrónico, não só nas lojas, como também
na internet, são meio que permitem aceder a determinados segmentos de
mercado, que para além de comprarem material relacionado com a
fotografia digital ou DVD’s, TV’s e HI-FI, acabam por acréscimo por
adquirirem material informático da empresa. Como também os actuais
clientes podem comprar no site dedicado à imagem digital e de
equipamentos de consumo electrónicos. Deste modo, a empresa amplia
o seu leque de produtos por cliente e consegue ampliar o âmbito das suas
acções de “cross-selling”.
- O configurador de equipamentos e memórias, têm vindo a ser
importantes no modo como a empresa tem sido capaz de chegar a
segmentos de clientes mais exigentes e até mesmo a nichos de mercado,
na medida em que a empresa consegue personalizar os seus
equipamentos em função das efectivas necessidades destes clientes.
- A fácil navegação e aquisição no site, a celeridade pela reduzida
dimensão dos ficheiros das páginas e a informação detalhada dos
produtos que permitem realizar comparações com características e preços
com outros produtos no mercado, são factores fortemente estimuladores
do processo de compra por parte de compradores mais exigentes,
informados e por vezes fortes influenciadores.
92
- Todos os resultados líquidos obtidos destinam-se a serem reinvestidos na
melhoria dos processos da Chip7 e na abertura de novas unidades,
permitindo deste modo estarem mais fisicamente acessíveis aos clientes e
prestarem um serviço mais personalizado.
Estes são alguns dos procedimentos que têm vindo a ser determinantes no modo como a
Chip7 tem vindo a ser capaz de criar maior valor para o cliente e, simultaneamente,
aumentar a sua lucratividade.
5.5.2. Programas de Fidelização de Clientes
Por fim, é importante referir o conjunto de acções que a empresa Chip 7 tem vindo a
desenvolver de modo a compensar a lealdade dos seus clientes e até mesmo exceder as
suas expectativas.
- A oferta do cartão de cliente Chip7 aos clientes que têm vindo a realizar
um volume de compras notável, também tem sido uma das “ferramentas”
utilizadas para fidelizar o segmento dos mais rentáveis. Este cartão
apresenta as vantegens seguintes:
o Com o Cartão de Cliente Chip7, o cliente pode efectuar compras a crédito no
seu site, sem necessitar de qualquer tipo de documento ou assinatura, fazendo
compras on-line de forma rápida e simples, introduzir apenas o seu código
pessoal.
o Pode utilizar o seu Cartão de Cliente Chip7 para compras a partir de € 43,00 e,
dependendo do valor da compra, pode optar por suaves prestações de 3 a 36
meses. (prestações de valor igual ou superior a € 15 e com ou sem entrada
inicial).
o Desde que o cliente tenha o cartão, pode sempre comprar qualquer produto a
crédito na Chip7 e sem ter que apresentar qualquer documento. A transacção é
rápida podendo levar, assim, de imediato o seu novo Computador Chip7 ou
qualquer outro produto à venda na Chip7.
o Os detentores do Cartão Cliente Chip7 têm acesso a promoções exclusivas e
com preços especiais.
o Os clientes não tem que mudar de banco para usufruir das vantagens do Cartão
de Cliente Chip7.
93
o Ao valor financiado, está sempre associado um seguro que cobrirá esse
montante em caso de morte ou invalidez, incapacidade temporária para o
trabalho, desemprego involuntário, hospitalização, divórcio, quebra de
rendimento, etc...
- Envio de postais pela internet em épocas festivas, como no Natal, Páscoa
ou aniversário do cliente.
- Envio de E-newsletters com a informação das últimas novidades de
produtos, com apresentação de vantagens comparativas relativamente a
outros produtos no mercado, promoções, ofertas, etc...
- A existência de campanhas como a do preço mais baixo, tem sido
determinante no sentido em que a empresa tem um melhor
conhecimento da realidade do mercado, e é capaz de possuir produtos
mais adequados e competitivos do que a concorrência, mobilizando o
esforço de atenção por parte do cliente e sua lealdade, sendo este uma
fonte geradora de melhoria de produtos, serviços e processos da Chip7.
Por outro lado, o cliente vê-se premiado, por conseguir obter um melhor
preço do que em qualquer outra empresa no mercado.
- Atendimento personalizado no site da internet, após a imputação do
login, o cliente é tratado pelo nome, pode consultar o estado da sua
encomenda, efectuar compras a crédito, e aceder a todas as vantagens por
ser portador do cartão de cliente Chip 7.
5.6. As Tecnologias de Informação e Comunicação
Toda esta estratégia de relacionamentos com clientes é apoiada em tecnologias de
informação e comunicação, sem as quais seria certamente impossível desenvolver e
gerir relações com tantos clientes.
5.6.1. O Contact Center
A Chip7 possuí um contact center que integra todas as áreas funcionais da empresa e
está sediado no Porto, nas instalações da Rua Eng. Ferreira Dias. O cliente através do
94
mesmo pode ter acesso aos serviços da empresa por diferentes meios de contacto,
nomeadamente, telefone22, fax, e-mail ou “forms” da internet.
Este centro de contacto é o resultado da criação de um serviço de apoio ao cliente, e é
responsável quer pelo esclarecimento de dúvidas (questões genéricas sobre
encomendas), quer pelo acompanhamento das encomendas (confirmação da
disponibilidade dos produtos, tratamento de eventuais pedidos de financiamento, etc...).
Através deste sistema a Chip7 pode atender automaticamente um cliente em espera, por
intermédio de um agente virtual e reencaminhar qualquer chamada telefónica para o
departamento mais apropriado através do ACD (Automatic Call Distribution). O contact
center também avisa o cliente que existe congestionamento de tráfego na linha e
informa-o que alguém o atenderá logo que seja possível. Por isso, este sistema gere o
tempo e o tráfego, de modo que o cliente esteja o menor tempo em espera.
5.6.2. O Data Warehouse
A Chip7 possuí actualmente dois “Data Warehouses” que se concentram em Francos
(Porto) e em Benfica (Lisboa). Contudo, a empresa está neste momento a trabalhar no
sentido de focalizar toda a informação num único “Data Warehouse”23. Esta intenção
vem na linha da implantação de um novo sistema de informação na empresa: A solução
Microsoft Business Solutions – o denominado Navision. Este novo software é
totalmente integrado com a informação constante no site da Internet e vai permitir à
empresa gerir de modo mais eficaz o processo logístico das encomendas (Figura 5.14.).
Com esta solução, não só os clientes passarão a obter mais informação, nomeadamente,
no que respeita à disponibilidade dos produtos existentes em armazém, à data provável
de reposição de stocks no caso de estarem a zero, como também, as encomendas ficarão
“carregadas” instantaneamente no sistema, podendo despolotar-se automaticamente o
envio do produto, conseguindo desta forma alcançar-se mesmo prazos de entrega de 24
horas. O cliente poderá consultar a sua conta corrente, marcar nos super-centros de
assistência técnica reparações e até mesmo poderá acompanhar o estado das suas
encomendas.
22
A Chip7 possui uma linha azul de atendimento a clientes.
23
É uma base de informação histórica dos clientes, relativa às vendas e contactos realizados, que permite
definir características, capacidades, inclinações e oportunidades da empresa relativamente aos clientes.
95
Figura 5.14 – O software de CRM e SCM Navision
Fonte: Chip7
É também de referir, que a Chip7 conta actualmente com mais de 55000 clientes
registados e com mais de 70000 pessoas inscritas em duas mailing lists24, cuja
informação está acessível em todos os departamentos e colaboradores da empresa. É
importante tomar em consideração a relevância desta informação, na medida em que
começa a assumir-se como determinante ao nível das acções de marketing realizadas
pela empresa (marketing personalizado).
5.6.3. O Data Mining
Na verdade, sempre que um cliente realiza uma compra ou pretende licitar num leilão,
tem necessariamente que transmitir um conjunto de informações pessoais através de um
processo de preenchimento de campos numa página do website http://www.chip7.pt .
Desta forma, a Chip7 consegue ter um conjunto de conhecimentos relevantes do
cliente, no que respeita ao seu perfil pessoal, preferências de consumo, nível sócio-
económico, etc... Por exemplo, no mês de Fevereiro de 2003, das 4.205.130 páginas
visitadas, 73% dos visitantes tinham idades compreendidas entre os 21 e 40 anos, mais
de 50% frequentou/concluiu o ensino superior e 94% dos visitantes eram do sexo
masculino ( Figuras 5.15. e 5.16.).
24
O objectivo das mailing lists é informar clientes particulares e empresariais das últimas novidades da
empresa através de uma e-newsletter remetida para as suas caixas de correio electrónicas.
96
Figura 5.15. – Os clientes por escalões etários
Idade
9% 18%
Até 20
Entre 21 e 40
Maior de 40
73%
Fonte:Chip7
Figura 5.16. Os clientes por formação académica
Escolaridade
7% 4%
Obrigatória
38% Secundário
Superior
51% Pós Graduação
Fonte: Chip7
Esta informação recolhida tem sido determinante no modo como a empresa desenvolve
o “data mining”, isto é, na forma como é capaz de extrair da informação obtida,
conclusões que permitem identificar segmentos de clientes, analisar a rentabilidade de
cada um deles, criar produtos e serviços direccionados para os segmentos identificados,
e aumentar a capacidade de personalização dos produtos e serviços, quer por
alargamento dos atributos nos produtos e serviços, como também realizar ajustamentos
em toda a cadeia de valor. Por exemplo, à data de lançamento do cartão de cliente, a
empresa identificou prioritariamente como alvos da campanha os segmentos de clientes
considerados como mais lucrativos, e para tal recorreu à informação dos clientes
disponível na sua base de dados e considerou critérios como, o volume de compras do
cliente, frequência de compras realizadas, e o tempo desde que tomou o primeiro
contacto com a empresa.
97
5.7. DEFINIÇÃO DE UM RUMO ESTRATÉGICO
É neste contexto que Miguel Monteiro pensa na questão que lhe tinha sido
formulada na véspera. Será que a forma como geria as relações com clientes era a mais
adequada? Aliás, será que os clientes se sentiam satisfeitos com a Chip7? E, no meio
disto tudo, os programas de fidelização estariam a servir para alguma coisa? E depois,
aquele comentário final: “...e olhe que não me refiro apenas a relações com clientes”, o
queria dizer?
98

O CASO DE ESTUDO
NOTA
PEDAGÓGICA
99
Capítulo 6.
NOTA PEDAGÓGICA DO CASO
6.1. Tema Central
No caso de estudo da empresa Chip 7 procura-se compreender o processo de criação de
valor para os clientes bem como a influência que a gestão de relacionamentos entre a
empresa e os diversos stakeholders tem para o seu sucesso.
6.2. Sumário do Caso
A Chip 7 é uma empresa portuguesa de venda a retalho de material e soluções
informáticas que, registando um dos maiores crescimentos anuais no sector, se destaca
particularmente no domínio do comércio electrónico.
O caso de estudo Chip 7 consiste na descrição do modo como a empresa cria valor para
os seus clientes, bem como para o conjunto de stakeholders que a influenciam e que
contribuem num processo de co-criação de valor. Esta empresa de informática que se
tem vindo assumir desde o ano 2000 como a empresa nacional que realiza o maior
volume de negócios pela Internet, é uma prova cabal de que o sucesso empresarial
depende claramente do modo como é capaz de gerir a rede de relações.
Porém, é bem patente ao longo do caso a existência de um conjunto de lacunas no modo
de gerir os relacionamentos. Desta forma, é indispensável uma análise desta realidade,
assim como o desenvolvimento de um conjunto de estratégias de relacionamento com
os diferentes stakeholders.
100
6.3. Objectivos Pedagógicos
Após a realização do caso de estudo, o formando deverá estar sensibilizado para os
principais factores a analisar na realização de um diagnóstico aos relacionamentos entre
uma dada empresa e os diferentes stakeholders, de modo a ser capaz de desenvolver
uma eficiente estratégia de marketing de relacionamentos.
Especificamente, o caso Chip7 tem dois grandes objectivos:
• O formando deverá ser capaz de compreender a importância actual e estratégica
dos diferentes stakeholders para a empresa, realizando uma descrição correcta
da natureza do relacionamento entre a empresa e os mesmos.
• O formando deverá ser capaz de desenvolver estratégias de relacionamento,
programas de fidelização e de avaliação de qualidade de serviço a clientes.
6.4. Pré-requisitos
Para desenvolver uma adequada análise deste caso, o formando deverá conhecer o
modelo de seis mercados de Christopher et al. (1991) e as suas dinâmicas, bem como
possuir algumas noções de satisfação, qualidade de serviço e gestão de relacionamentos
com clientes, particularmente, ao nível da implementação de uma política de gestão de
relações com clientes e programas de fidelização.
6.5. Públicos-alvo
O caso de estudo em questão destina-se sobretudo a:
- Alunos de ensino superior (quer de licenciatura, quer de pós-graduação) de disciplinas
de marketing e estratégia.
- Quadros de empresas ligadas ao marketing relacional e comércio electrónico.
101
6.6. Proposta de Estratégia Pedagógica
FASES MÉTODOS MATERIAIS TEMPO
DIDÁCTICOS
INTRODUÇÃO Apresentação e resumo do EXPOSITIVO 5 min.
caso de estudo por parte do
docente.
Criação de grupos de alunos,
constituídos por 3 a 4
elementos.
Formulação de questões para
INTERROGATIVO
todos os grupos.
50 min.
CASO
DESENVOLVIMENTO
Leitura e identificação de
ESCRITO
ACTIVO
factos relevantes no caso de
estudo.
120
min.
Resolução do caso com
ACTIVO
debate entre alunos no
grupo, tendo por base as
questões de orientação
concebidas pelo docente.
90 min.
Apresentação do caso por ACETATOS
EXPOSITIVO
cada grupo e discussão na MULTIMÉDIA
turma.
EXPOSITIVO QUADRO 30 min.
CONCLUSÃO Apresentação das conclusões
BRANCO
pelo docente, com
sumarização das diversas
tomadas de decisão.
6.7. Questões para Discussão
1. Realize um diagnóstico à natureza do relacionamento entre a empresa e os seus
stakeholders, procurando identificar a importância de cada “grupo” na afectação
da posição competitiva da empresa.
2. Explique de que modo a Chip 7 está a implementar uma política de gestão de
relações com clientes, sugerindo eventuais medidas para melhorar a política de
CRM adoptada pela empresa.
3. Tendo em vista a melhoria da qualidade de serviço prestada pela Chip 7 e tendo
por base os diversos modelos de análise de qualidade de serviço, se estivesse no
102
lugar do seu director de marketing como poderia avaliar a qualidade de serviço
ao longo de uma relação com o cliente?
4. Considerando as diversas acções de fidelização praticadas pela empresa, sugira
formas de melhorar o programa de fidelização da Chip 7, de forma a compensar
mais eficazmente a lealdade dos seus clientes.
6.8. Sugestões de Respostas às Questões Formuladas
1. Realize um diagnóstico à natureza do relacionamento entre a empresa e os seus
stakeholders, procurando identificar a importância de cada “grupo” na
afectação da posição competitiva da empresa.
Resposta à questão 1)
Segundo Christopher et al. (1991), os diferentes stakeholders que afectam a posição
competitiva da empresa podem agrupar-se em 6 mercados : Influenciadores, Interno,
Referências, Fornecedores e Alianças, Recrutamento e Clientes. Como tal, um
diagnóstico à natureza e importância das relações entre a empresa e os seus
stakeholders, poderá ser realizado tendo por base o modelo destes autores. Para isso,
deverão ser analisados 6 fluxos de relações mercado - empresa:
- Mercado Interno: A natureza das relações entre a Chip 7 e os seus funcionários,
caracterizam-se por serem de confiança, abertura, celeridade e transversalidade no
processo comunicacional. Esta realidade tem sido importante, na medida em que
tem permitido que todos os departamentos da organização estejam envolvidos no
processo de criação de valor para o cliente. Neste caso de estudo, é visível que as
pessoas sentem-se motivadas, valorizadas e reconhecidas pelo seu desempenho. Mas
as variáveis “chave” que de algum modo têm vindo a contribuir para esta realidade
são: a responsabilização das pessoas, a autonomia e liberdade de acção, trabalho em
equipa e informalidade nas relações. Por outro lado, procura-se na Chip7 estimular
os funcionários, como é salientado no caso, quer por uma política de promoção
interna, através da progressão hierárquica, como também por uma política de
bonificações, através da distribuição de lucros pelas pessoas, como também pela
103
possibilidade de aquisição de capital da empresa a um preço inferior ao preço de
mercado. Por fim, é de relevar a orientação por parte dos funcionários para um
processo de aprendizagem e de criatividade permanente.
- Mercado de Influenciadores: O caso de estudo em questão, no que respeita a este
mercado, foca explicitamente a importância dos Orgãos de Comunicação Social,
como grupo influenciador no modo como tem contribuído para aumentar a
notoriedade da marca Chip7, bem como no modo que tem criado junto dos diversos
públicos uma imagem de simpatia e favorável da empresa. Por outro lado, é de
destacar o contributo do conjunto de prémios concedidos à empresa por revistas da
especialidade, não só em termos de prestígio, como também em termos de
credibilidade da Chip7 junto do mercado de clientes. No que respeita às relações
com a Comunidade em Geral, é de referir a sensibilização da empresa para a criação
de projectos que permitam criar um clima favorável e de simpatia com os diversos
públicos. O caso foca particularmente as escolas, nomeadamente, a criação de um
projecto de ofertas de material informático, que poderá ser doado por empresas e
particulares, orientado para as escolas (Projecto Esco7as)25. No entanto, é de
salientar que a Chip7 não tem realizado acções de sponsoring e sponsorship. É
interessante também focar a importância dos investidores, particularmente a entrada
do grupo Cofina no capital da empresa, no que respeita à solidificação da situação
financeira, acesso a sinergias provenientes da integração no grupo, e da introdução
de maior organização e disciplina de gestão.
- Mercado de Recrutamento: No que respeita às relações com este mercado, é de
frisar que não existe um departamento especializado na empresa (departamento de
recursos humanos) orientado para o recrutamento do pessoal. Na realidade, esta
função é realizada pelo director funcional de cada departamento organizacional.
Contudo, a Chip7 tem vindo a ser capaz de recrutar funcionários com enorme
aptidão e apetência para trabalhar nesta área de negócio, bem como mobilizados
para os objectivos estratégicos da empresa. Christopher et al. (2002), argumentam
25
No projecto esco7as, a Chip7 foi capaz de mobilizar diversos lideres de opinião, nomeadamente, o
Figo, Rui Costa e Paulo Sousa, que foram determinantes para a publicitação e credibilização deste
projecto junto dos públicos-alvo.
104
que a estratégia de criação de valor para o mercado de recrutamento, passa por um
lado, pela comunicação dos benefícios dessa organização a potenciais empregados,
não só exclusivamente no processo de recrutamento, como também pela criação de
um clima organizacional apropriado. Para além disso, também é importante a
definição do perfil do funcionário a ser recrutado, que seja coerente com a imagem
que a empresa pretende que venha a ser projectada para os seus clientes e potenciais
candidatos a funcionários. Ora, este caso de estudo não revela claramente
informação relativamente à coerência do perfil de funcionário a ser recrutado com a
imagem que a empresa pretende que venha a ser projectada, nem que a empresa
comunica devidamente os benefícios dessa organização a potenciais candidatos,
embora saliente que no processo de selecção tomem em consideração um
determinado perfil de candidatos. Contudo, a Chip7 tem revelado que consegue
manter um elevado clima interno em termos de motivação, reconhecimento pelo
desempenho dos funcionários e mobilização para os objectivos gerais da empresa. E
este ponto, é determinante no sucesso de recrutamento de uma organização a médio
e longo prazo, mesmo que uma organização não realize um esforço explícito no
sentido de transmitir esta realidade para o mercado de recrutamento. Como revela
Landrevie et al. (1996), na organização tudo comunica e as pessoas são um dos
principais meios de comunicação.
- Mercado de Referências: Por referências entende-se que são o conjunto de clientes
ou não clientes que realizam um esforço pró-activo no sentido de transmitirem uma
imagem positiva da organização. Neste caso de estudo, faz-se uma particular
abordagem à importância dos clientes, fornecedores, funcionários e amigos, na
concessão de referências positivas da empresa Chip7, embora não seja claro o nível
de importância do “passa-palavra” no sentido de se mobilizarem novos clientes para
a empresa. No que respeita ao modo como a empresa é capaz de criar valor para as
referências, diga-se que não existe propriamente uma estratégia delineada no sentido
de obtenção de um “passa-palavra” positivo de clientes ou não clientes. Porém, o
caso faz referência que na realidade existem diversos públicos que têm transmitido
referências positivas. E, naturalmente como referem Parasuraman et al. (1985,1988)
e Cronin e Taylor (1992), é o elevado valor percebido que conduz a um aumento da
satisfação, e como não se identificam estímulos directos à concessão de referências
positivas, leva-se então a crer que o “passa-palavra” positivo obtido pelos diversos
105
públicos, está intimamente relacionado com a sua satisfação e com a capacidade da
empresa criar “valor” para estes.
- Mercado de Fornecedores e Alianças: O caso de estudo revela que a Chip7 no
modo como se relaciona com os fornecedores tem procurado diluir as suas
dependências de aquisições. Para isso, recorre a uma política de aquisições do
mesmo produto a vários fornecedores, com o objectivo de reduzir aos custos
directos de fornecimento e evitar rupturas nas relações de fornecimento. Embora não
tome em consideração o impacto desta natureza de relações, em termos de obtenção
de economias de escala, tecnologia e “saber-fazer” proveniente de manter uma
relação com um único fornecedor. Por outro lado, não se verifica qualquer esforço
de integração dos fornecedores na empresa, nem qualquer orientação estratégica dos
fornecedores da Chip7 no estabelecimento de uma relação individualizada e
orientada para a customização. É de salientar também, que os principais
fornecedores da Chip7 são empresas portuguesas, por oferecerem um custo de
transporte, armazenamento e prazo de encomendas inferior ao das concorrentes
estrangeiras.
No que respeita a alianças ou parcerias, há a referir que são praticamente
inexistentes. No entanto, há a salientar que existem no domínio do marketing, com
marcas produtoras (Marca Toshiba – no programa e-U) e particularmente na
obtenção de sinergias em comum, em termos logísticos e marketing, com a empresa
Introduxi, embora de forma muito ténue. Por isso, é referido no caso que o director
de marketing da Chip7 reconhece a importância de manter uma relação mais
integrada com esta empresa. Por outro lado, também é de referir que a Chip7 coloca
frequentemente “banners” publicitários em diversos sites a custo zero, através de
permutas com outras empresas, ou seja, coloca publicidade no seu site como
contrapartida.
- Mercado de Clientes: O caso de estudo releva que não existe uma estratégia
formalizada pela direcção de marketing da Chip7 no que respeita à forma e tipo de
relações que pretendem ter com outros clientes. Diga-se que a questão da
lucratividade real ou potencial do cliente não se tem colocado de modo claro.
Embora a Chip7 tenha vindo a desenvolver acções de compensação de clientes,
através de um programa de fidelização orientado sobretudo para os mais rentáveis
106
(cartão cliente). Todavia, é reconhecido no caso, a existência de clientes que
concedem referências positivas da empresa e “transferem” valor para os produtos,
serviços e processos, de modo informal e espontâneo, contribuindo deste modo para
o sucesso da empresa, através da colocação de dúvidas, opiniões, ideias ou
reclamações. Neste ponto, é de reconhecer a importância da internet ao nível da
interactividade com os clientes e na realização de marketing research.
2. Explique de que modo a Chip 7 está a implementar uma política de gestão de
relações com clientes, sugerindo eventuais medidas para melhorar a política de
CRM adoptada pela empresa.
Resposta à questão 2)
A implementação de uma política de gestão de relações com clientes, estrutura-se
em três componentes essenciais: Conhecimento, Diferenciação e Interacção,
podendo eventualmente envolver um quarto componente, ou seja, a Customização.
Para efeitos de análise desta realidade na empresa Chip7, é útil recorrer a esta
estrutura apresentada:
Conhecimento: O processo de pesquisa de informação dos clientes por parte da
Chip7, pode ser realizado através de diferentes meios de contacto entre a empresa e
o cliente. Como é referido no caso, o cliente pode entrar em contacto com a empresa
através do telefone, fax, e-mail, “forms” da internet e ainda via “face-to-face” nas
próprias lojas da Chip7. Porém, o caso revela apenas que o processo de recolha de
dados dos clientes é efectuado pela internet, ou seja, sempre que o cliente interage
no sentido de pretender efectuar uma compra ou participar num leilão. No entanto,
com a experiência que possuo como cliente da empresa, verifico que para além
desta via, o cliente pode registar-se no site sempre que pretender e solicitar o envio
de e-newsletters, depositando deste modo informação no data warehouse da Chip 7.
Segundo o caso, a empresa consegue obter conhecimentos relevantes do cliente, no
que respeita ao seu perfil pessoal, preferências de consumo, nível sócio-económico,
etc... Esta informação parece ser importante, na medida em que a Chip7 tem sido
capaz de extrair conclusões que permitem identificar segmentos de clientes, analisar
107
a rentabilidade de cada um deles, criar produtos e serviços direccionados para os
segmentos identificados e aumentar a capacidade de personalização de produtos e
serviços.
Diferenciação: O caso refere que não existe uma estratégia formalizada e
explicitamente delineada, no que respeita ao processo de actuação em função dos
diferentes perfis de clientes identificados. Todavia, a empresa tem tido alguma
preocupação neste domínio, embora o modo como actua tenha sido concretizada de
forma informal, espontâneo ou até mesmo intuitivo. Sendo de referir, que existe
alguma noção da forma como os clientes estão a criar valor para a empresa. A prova
cabal desta realidade, é que a Chip7 preocupa-se com a fidelização de clientes mais
rentáveis. Por isso mesmo, criou o cartão de cliente para o segmento dos mais
rentáveis. Contudo, ainda revela algumas incongruências no processo de selecção ou
diferenciação de clientes. Por exemplo, a informação enviada nas e-newsletters não
está direccionada para segmentos de clientes específicos, orientado-se deste modo
para todos os segementos-alvo.
Interacção: Embora a Chip7 comece a disponibilizar um elevado número de
estabelecimentos abertos a público em vários pontos do país, a internet parece
assumir o papel mais importante como meio de interacção entre a empresa e o
cliente e, simultaneamente, no processo de criação de valor. Na verdade, o cliente
consegue facilmente visualizar as diferentes linhas de produtos, comparando
características e preços com outros produtos no mercado; Colocar dúvidas, opinar,
dar ideias e até mesmo reclamar; Ter acesso durante 24 horas a um conjunto de
estímulos de compra pelo preço (leilões, promoções, compras em grupo, etc...);
Poder estar constantemente a par das últimas novidades da empresa (acendendo ao
site da Chip7 ou recebendo e-newsletters); E, ainda ter a possibilidade de adquirir e
aceder a todos estes produtos e serviços, comodamente, em qualquer lugar, bastando
ter apenas um computador conectado à internet. No entanto, neste ponto ainda
revela algumas lacunas, nomeadamente, a inexistência de conhecimento
relativamente à eficácia das acções de publicidade directa realizadas pela internet.
Pois a direcção de marketing da empresa, ainda não tem qualquer noção do impacto
do envio das e-newletters, em termos de visita do website e na realização de
compras.
108
Customização: Este factor pode ser perspectivado sob 3 ópticas: (i) Customização
da Comunicação; (ii) Customização do Serviço (iii) Customização do Produto.
i) Customização da Comunicação: No que se refere ás acções de
comunicação personalizadas, diga-se que na Chip7 o nível de
sofisticação neste domínio ainda é relativamente incipiente. Na verdade,
existe customização da comunicação quando o departamento comercial
responde a uma dúvida, opinião ou reclamação do cliente. Contudo, a
acção de comunicação é somente resultado de um estímulo dado pelo
cliente, que desencadeia uma resposta pela empresa. Como tal, não se
procede a um esforço de identificação e selecção dos clientes a
comunicar em função do seu perfil, nem a um trabalho de
reconhecimento das necessidades de comunicação ou preferências dos
clientes.
ii) Customização do Serviço: Na data em que o caso é realizado, é possível
adequar-se alguns serviços em torno de serviços standardizados criados.
Isto significa que a Chip7 concede ao cliente, a possibilidade de adquirir
ou não aquando a aquisição do computador, serviços adicionais tais
como: a entrega ao domicilio, crédito, ou garantia vitalícia. Porém, é
referido que a empresa está a implementar o software de CRM
“Navision” e que o cliente poderá obter mais informações pela internet,
nomeadamente, no que respeita à disponibilidade de produtos em
armazém, consultar a sua conta corrente, marcar reparações nos centros
de assistência técnica, acompanhar o estado das encomendas, como
também, ainda obter prazos de entrega das suas encomendas mais
celeremente.
iii) Customização do Produto: O caso de estudo, salienta que a Chip7
oferece aos seus clientes a possibilidade de personalizarem os
computadores que adquirem, ou seja, dá-lhes a possibilidade de criarem
o computador à medida das suas necessidades ou preferências. Porém,
não revela que toda a cadeia de valor a “montante”, esteja orientada para
109
um processo de customização dos computadores a clientes finais,
ignorando deste modo a acção do fornecedor poder responder mais
celeremente, eficientemente e economicamente aos pedidos de
personalização.
Tendo em consideração o diagnóstico realizado e o modelo IDIP (Identificação,
diferenciação, interacção e personalização) apresentado aplicado ao caso da Chip7,
considero que a empresa poderá melhorar a sua política de gestão de relações com
clientes. Desde logo, a Chip7 deverá delinear e formalizar uma estratégia de CRM. Por
outro lado, a empresa deverá realizar um esforço no sentido de aproveitar melhor os
diferentes pontos de contacto que permitam obter informação do cliente, como também
aproveitar mais eficientemente a informação obtida e contida nos “data warehouses”,
para uma melhor definição dos segmentos de clientes ou clientes a interagir, e no
desenvolvimento de processos de “data mining” de modo a:
• Realizar acções de comunicação mais eficientes, por serem orientadas a
clientes específicos, por um reconhecimento do seu perfil e necessidades
específicas em qualquer ponto de contacto;
• Compreender a eficácia das acções publicitárias, em termos de
mobilização de clientes para a acção de compra;
• Criar produtos e serviços mais orientados para segmentos de clientes
específicos identificados.
Isto implicará a implementação efectiva do software de CRM, de modo a empresa ser
capaz de retirar conclusões e conhecer mais concretamente os seus clientes em função
da informação contida nos seus dois “data warehouses”, a ligação e a centralização de
todos os pontos de contacto com o cliente num único “data warehouse” e a criação de
mecanismos que permitam identificar o cliente noutros pontos de contacto para além da
internet, nomeadamente, na venda “face-to-face” nas lojas tradicionais, de modo a
serem capazes de interagirem de forma individualizada com o cliente. Por exemplo, pela
criação de um cartão de cliente, orientado para todos os clientes, mesmo para segmentos
menos rentáveis, independentemente de manter a existência do actual cartão de
fidelização. Naturalmente, os benefícios do cartão poderiam ser menos vantajosos do
110
que o actual. No entanto, permitiria identificar os clientes e desenvolver com os mesmos
uma relação individualizada em todos os pontos de contacto.
Por fim, no domínio da aquisição de alguns componentes, uma maior integração com
alguns fornecedores poderá ser relevante no sucesso do processo de customização dos
computadores, na medida em que as respostas do fornecedor aos pedidos de
personalização poderiam ser mais rápidas e baratas para o cliente final.
3. Tendo em vista a melhoria da qualidade de serviço prestada pela Chip 7 e
tendo por base os diversos modelos de análise de qualidade de serviço, se
estivesse no lugar do seu director de marketing como poderia avaliar a
qualidade de serviço ao longo de uma relação com o cliente?
Resposta à questão 3)
Qualquer avaliação de qualidade de serviço, exige que a empresa identifique os
atributos valorizados pelo cliente no domínio do serviço que lhe é prestado. Berry,
Parasuraman e Zeithaml (1988), identificaram um conjunto de atributos comuns nos
serviços que no total caracterizavam 5 dimensões de qualidade de serviço, que segundo
os autores seriam sempre utilizadas pelos clientes na avaliação da qualidade. Com base
nestas 5 dimensões (Responsabilidade, Tangibilidade, Segurança, Empatía e
Fiabilidade), desenvolveram um modelo de medição de qualidade, denominado por
SERVQUAL. Para Parasuraman et al. (1988), é possível compreender as percepções de
qualidade de serviço por parte do cliente, identificando a diferença entre as expectativas
dos clientes acerca da performance do prestador de serviços e a performance de serviços
efectivamente experimentada.
Tomando em consideração este modelo, torna-se viável identificar um primeiro passo,
para um processo de avaliação de qualidade de serviço ao longo de uma relação com o
cliente. Todavia, a empresa deverá antes de operacionalizar este modelo junto dos seus
actuais clientes, reconhecer os principais atributos valorizados pelos mesmos no que
respeita ao serviço que lhes é prestado. Para isso, a Chip7 poderá realizar um
levantamento desta realidade, recorrendo à concretização de grupos de foco, tendo em
111
vista recolher informação relativa a atributos valorizados no serviço e, simultaneamente,
caracterizadores das 5 dimensões utilizadas no SERVQUAL.
Após a identificação destes atributos no serviço, a empresa está em condições de
implementar este modelo de avaliação, reconhecendo as efectivas expectativas dos
clientes relativamente a cada uma das dimensões do serviço, num cenário de
“excelência” (assumindo a melhor performance de serviço prestada por empresas
concorrentes para cada uma das dimensões de qualidade de serviço) e identificando a
importância de cada uma das dimensões para a satisfação do cliente. Por outro lado,
com a aplicação do SERVQUAL, os gestores da empresa também poderão compreender
a percepção dos seus actuais clientes, relativamente à performance de serviço
experimentada. Assim, a Chip7 analisando o hiato existente entre o nível de
expectativas e as percepções da performance de serviço por parte dos clientes, para
cada uma das dimensões de serviço, será capaz de identificar as percepções dos clientes
relativamente à qualidade de serviço prestada.
Com base neste modelo, a empresa poderá verificar que os desvios de qualidade
existentes resultarão de duas realidades: (i) O “design” ou as especificações e standards
de serviço não estarão a traduzir as expectativas dos clientes reconhecidas. (ii) Os
prestadores (funcionários da empresa) não estarão a cumprir o “design” ou os standards
e procedimentos de serviço definidos pelos gestores da Chip7.
O SERVQUAL é útil aplicar pelo menos uma vez por ano, porque permite um
reconhecimento não só das efectivas expectativas de serviço por parte dos clientes,
como também averiguar o nível de performance da realidade concorrencial da empresa.
Contudo, é um modelo relativamente complexo e exaustivo, que em termos de
implementação exige um elevado dispêndio de tempo. Como tal, poderia fazer todo o
sentido utilizar-se complementarmente e de modo regular, um outro modelo
desenvolvido por Cronin e Taylor (1992) e denominado por SERVPERF.
Segundo estes autores, o SERVPERF traduz a qualidade de serviço nas 5 dimensões
identificadas por Parasuraman et al (1988). Neste modelo, salienta-se que apenas a
performance do serviço percebido por parte do cliente determina a qualidade de serviço,
excluindo-se a análise das expectativas para a avaliação da qualidade. Naturalmente, se
112
a empresa realizar uma recolha junto dos clientes (através do preenchimento de um
questionário), do nível de performance de serviço experimentado, logo após a
concretização de uma compra ou episódio de serviço, e analisar a flutuação dos
parâmetros que determinam o valor do serviço para o cliente, estará a compreender o
nível de qualidade de serviço percebida pelo mesmo. Porém, se a recolha processar-se
posteriormente e num momento cada vez mais distante do último episódio de serviço
(enviando por exemplo um questionário para casa do cliente), a tendência será no
sentido de identificar mais uma “atitude” por parte do cliente relativamente à empresa
ou à marca Chip7, do que propriamente uma percepção da qualidade de serviço
prestada num dado episódio. No entanto, poderá ser interessante atender a esta
realidade, porque mesmo que não se realize um “service encounter” ou episódio de
serviço, existem um conjunto de variáveis com maior ou menor ausência, que
contribuem num determinado nível para a manutenção de uma relação entre a marca
Chip7 e o cliente, nomeadamente, o “passa-palavra”, a publicidade, e os programas de
fidelização.
Deste modo, fará todo o sentido que a empresa realize acções de prospecção de
mercado com recurso ao SERVPERF, em dois momentos temporais distintos, isto é, no
momento imediatamente posterior aos episódios de serviço e em momentos
relativamente distantes dos episódios de serviço realizados. Pode considerar-se de
alguma forma, que o conhecimento da eficiência da gestão de relações com os clientes
ao longo do tempo, bem como o valor que é criado ao longo dessas relações, vai sendo
resultado das diferenças entre os diferentes níveis de performance apresentados, nas
várias aplicações temporais do SERVPERF junto dos clientes.
4. Considerando as diversas acções de fidelização praticadas pela empresa, sugira
formas de melhorar o programa de fidelização da Chip 7, de forma a
compensar mais eficazmente a lealdade dos seus clientes.
Resposta à questão 4)
A Chip7 é uma empresa que revela estar sensibilizada para a compensação da lealdade
dos seus clientes. Por isso mesmo criou programas de fidelização, sendo de relevar,
particularmente, o cartão de cliente para segmentos mais rentáveis, o envio de postais
113
em épocas festivas e de e-newsletters com informação dos seus produtos e serviços e o
atendimento personalizado pela internet.
Contudo, a Chip7 ainda revela não ter aproveitado devidamente todo o potencial de
informação concedida com recurso ao “data mining”, para criar programas de
fidelização mais específicos e orientados para segmentos com necessidades de valor
relativamente distintos. Como tal, poderia fazer todo o sentido para a empresa,
diferenciar os seus clientes em função das suas atitudes relativamente à marca e dos
seus comportamentos de compra, para a estruturação de um programa de fidelização
(Baloglu, 2002).
Como salienta Baloglu (2002), é possível definir uma tipologia de fidelização dos
clientes, baseada nas suas atitudes e comportamentos. Segundo o autor, os clientes só
são verdadeiramente fiéis quando estão fortemente envolvidos em termos afectivos com
a marca (de modo positivo) e realizam repetidas compras. Porém, existem clientes cuja
atitude positiva é baixa e o nível de frequência de compra é elevado. Este fenómeno
pode acontecer em situações como, a falta de alternativas, a complexidade de mudança
de fornecedor, ou como refere Rothsild e Gaidis (1981), os clientes tornaram-se fiéis ao
próprio programa de fidelização e não ao valor do produto e serviço criado pela
empresa.
A Chip7 deverá deste modo, orientar o seu programa de fidelização em função destas
duas realidades: Atitudes Vs Comportamentos. Faz todo o sentido que mantenha um
programa de fidelização cuja composição seja mais tangível, nomeadamente, prémios,
descontos, créditos, condições especiais, através do cartão de cliente, para clientes cuja
atitude em relação à marca seja positiva. Pois o esquema de fidelização, para aqueles
cuja frequência de compra é positiva e a atitude em relação à marca é pouco favorável,
deverá conter elementos que possam afectar mais os sentimentos do cliente em relação à
marca, nomeadamente, conceder mais informação sobre os produtos e serviços, e
realizar acções de demonstração e experimentação. Diga-se que tudo o que está a ser
realizado pela Chip7, no domínio dos programas de fidelização é importante, no
114
entanto, é fundamental que haja uma consciencialização para esta realidade: A
fidelização suspeita.26
Para além disto, a empresa também deverá atender a segmentos de clientes cujo nível de
repetição de compra não é muito elevado, mas a atitude em relação à empresa é
positiva. O cliente compra pouco, mas gosta da marca. Este fenómeno pode acontecer,
quando o cliente tem dificuldades em adquirir a marca ou também “gosta” de marcas
concorrentes. Ora, assumindo que o valor actual do cliente é baixo, dado o reduzido
número de frequência de compras, mas que o valor potencial ou estratégico do cliente é
elevado, fará todo o sentido desenvolver-se um programa de fidelização
especificamente orientado para este segmento, com um “pacote” de estímulos mais
vocacionados para a acção de compra do que para a sensibilização do cliente. Como tal,
a Chip7 também poderia criar um cartão de cliente para este segmento, que configurasse
estímulos tangíveis análogos ao cartão já criado.
Surge por último, um segmento que não deverá ser descurado, ou seja, o segmento dos
clientes pouco fiéis, cuja atitude em relação à empresa é baixa, mas cujo valor potencial
ou estratégico é elevado. E, para com estes a Chip7 também deverá desenvolver um
programa de fidelização, embora estruturado em dois momentos temporais. Numa
primeira fase, mais orientado para a afectação de sentimentos dos clientes em relação à
marca, e numa segunda fase, apresentar estímulos de compensação de lealdade de tipo
mais tangível e vocacionados para a acção de re-compra.
Por fim, a Chip7 poderá criar programas de fidelização orientados para necessidades de
valor no domínio da internet. Para além deste canal de distribuição ser determinante no
sucesso da empresa, existem clientes que têm o papel fundamental de dinamizar e
promover o website. Por exemplo, para quem adere a leilões, promoções, compras em
grupo, etc..., a empresa deverá realizar um programa com o objectivo de compensar
estes clientes pela participação nestas actividades (nomeadamente, pela concessão de
pontos, que se podem reverter em prémios, descontos, etc...), na medida em que são
importantes, dado o número de visitas que realizam. Por outro lado, também deverão
compensar o tipo de clientes que participam activamente nos fóruns de discussão, pois o
26
Para Baloglu (2002), existe fidelização suspeita quando o cliente realiza sucessivas compras, sendo
aparentemente fiel à marca, mas cuja atitude relativamente à mesma é pouco favorável.
115
seu papel é determinante no modo como contribuem no processo de criação de valor da
empresa e influenciam outros clientes, através das suas opiniões, críticas, reclamações
ou ideias gratuitas que concedem por intermédio da internet. Todavia, para este
segmento, o programa de fidelização não deverá contemplar apenas estímulos de tipo
mais tangível, mas também o envio de informação sobre os produtos e serviços da
empresa. É importante que a mesma, apresente vantagens comparativas relativamente às
diversas marcas presentes no mercado, no sentido de informar estes clientes. Atendendo
a que estes se caracterizam por assumirem uma elevada implicação com a oferta em
questão e serem influenciados mais por argumentos de tipo racional do que emotivo.
116
ANEXO
117
ANEXO 1
GUIÃO DE ENTREVISTAS À DIRECÇÃO DA CHIP 7
Questões sobre a empresa em geral
• Existe um departamento de recursos humanos?
• Qual a frequência das reuniões na empresa?
• Como se encontra definida a empresa em termos de estrutura hierárquica?
• Onde é realizada a assistência técnica da empresa?
• Qual o tipo de aquisições realizadas à introduxi?
• Têm marcas próprias no equipamento informático?
• Ainda distribuem tabelas de preços aos clientes? Como?
• Em que tipo de revistas colocam normalmente os anúncios?
• Em que sites colocam os banners?
• Realizam publicidade outdoor? E P.L.V.? O quê?
• E na TV, rádio e cinema?
• Acções realizadas no sentido de mobilizarem os O C S ?
• Participam em acções de sponsoring? E feiras e exposições?
• Quem realiza o transporte nas acções on-line?
• Como se diferenciam as “melhores compras” das “promoções”?
• Como é constituída a equipa de vendas Indoor e Outdoor ( número, formação
concedida, perfil, sistemas de incentivos)?
Questões sobre a gestão de stakeholders
• Quais as maiores dificuldades que têm sentido na gestão de aprovisionamentos?
Como têm ultrapassado esta questão?
• O processo de selecção de fornecedores obedece a algum conjunto de critérios?
Qual?
• Têm realizado parcerias em termos de actividade de produção, marketing e I&D
com os fornecedores?
• Realizam investimentos ao nível da formação e desenvolvimento do fornecedor
na vossa empresa? E são sujeitos a acções de formação e desenvolvimento
118
concedidas pelo fornecedor, no sentido de conhecerem melhor os seus produtos,
processos e serviços?
• Existem parcerias com os fornecedores para a existência dos concursos e
promoções?
• Em que medida a criatividade das pessoas é estimulada, e em que medida as
ideias das pessoas são aproveitadas?
• De que modo as pessoas são aculturadas nesta dinâmica da empresa, em termos
de partilha de valores, atitudes e posturas?
• De que modo a utilização da intranet é determinante no processo de aculturação?
• De que modo as pessoas são valorizadas e reconhecidas pelo seu empenho?
• Como flui o processo de comunicação inter-departamental dentro da empresas?
• De que modo considera que a Introduxi tem contribuído para o sucesso da
Chip7 ?
• Que investimentos ao nível do sistema de informação têm vindo a ser realizados
no sentido de integração do fornecedor?
• De que modo os fornecedores têm contribuído para inovação dos produtos,
processos e serviços da Chip 7?
• De que modo os clientes têm contribuído para inovação dos produtos, processos
e serviços da Chip 7?
• Têm conseguido obter reduções de custos directos de fornecimento (Preço do
produto, custos logísticos e transporte, armazenagem, administrativos,
créditos...)?
• De que modo é gerida a montante a personalização dos produtos, ao nível da
produção?
• De que modo os fornecedores se adaptam aos processos da empresa, em termos
de orientação para a personalização dos produtos/serviços ao cliente?
• Qual o nível de dependências que existe relativamente aos fornecedores?
• Considera que os interesses dos sócios (accionistas) se contrapõem aos
interesses dos clientes? Em que medida?
Questões sobre gestão de relações com clientes
• Têm algum “chat” na net? Como funciona?
• Onde está sediado o contact center? Está ligado entre as diversas lojas?
119
• Como funciona o processo de resposta de uma encomenda pela internet?
• Como realizam a manutenção do site? Que conteúdos actualizam?
• Que tipo de informação solicitam aos clientes no processo de registo (compras,
e-newsletters, leilões..)?
• Como funciona o serviço de newsletters? Que tipo de informação enviam aos
clientes paticulares/empresas?
• O serviço de acompanhamento técnico é gratuito no centro de assistência? E no
local do cliente?
• Quais os procedimentos principais no processo de reparação das máquinas?
• Como realizam a triagem da informação que chega pelo contact center?
• A informação que chega é disseminada por toda a empresa?
• Que tipo de informação solicitam aos clientes pelo processo de interacção de
vendas tradicional?
• Que acções realizam no sentido de conhecerem os níveis de satisfação do
cliente?
• Como é tratado o data warehouse em termos de actualização e informação lixo?
• Que tipo de informações recolhem para o data warehouse?
• Realizam acções de cross-selling? Como realizam?
• Criam produtos e serviços personalizados? De que modo? Qual o custo para o
cliente?
• De que modo é gerida a montante a personalização dos produtos, ao nível da
produção?
• Como funciona o data mining, isto é, o processo de análise de dados, no sentido
de extrair conclusões, de forma a desenvolver-se uma estratégia?
• De que modo aproveitam a informação obtida pelos clientes para estabelecerem
uma relação personalizada ao nível da comunicação, produtos e serviços?
• Que tipo de estratégias utilizam para lidar com extractos de clientes que
contribuem de modo diferente para os resultados, isto é, de que modo lidam com
os clientes em função da sua lucratividade?
• Possuem segmentos de clientes que não são lucrativos para uma estratégia de
fidelização? Como lidam com eles?
120
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